Personal MBA (PMBA)

I Will Teach You To Be Rich, de Ramit Sethi (Résumé du livre)

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Titre original : I Will Teach You to Be Rich, Second Edition: No Guilt. No Excuses. No B.S. Just a 6-Week Program That Works

Version papier : 336 pages

Temps de lecture estimé : 10 heures environ

Achat du livre (VF) : cliquer ici

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Extraits

“The 85 Percent Solution: Getting started is more important than becoming an expert.”
― Ramit Sethi, I Will Teach You To Be Rich

“Fear is no excuse to do nothing with your money. When others are scared, there are bargains to be found.”
― Ramit Sethi, I Will Teach You To Be Rich

“People love to argue minor points, partially because they feel it absolves them from actually having to do anything.”
― Ramit Sethi, I Will Teach You To Be Rich

I Will Teach You To Be Rich de Ramit Sethi, est le cours que vous n'avez jamais eu pour apprendre à devenir riche : un programme de 6 semaines pour mettre en place votre projet et acquérir des bonnes habitudes qui vous serviront au fil des mois pour accumuler de l'argent et le faire fructifier sans avoir trop à vous poser de questions. Ramit Sethi, américain et diplômé de Stanford, est devenu en quelques semaines une véritable star aux États-Unis grâce à son livre. Son blog (IWillTeachYouToBeRich.com) est lu par plus de 250 000 internautes tous les mois.

Payez vous en premier

La première étape pour devenir riche, c'est d'imaginer une routine que vous allez reproduire à l'identique chaque mois.

Et la règle importante de cette routine est la suivante : payez-vous en premier.

Pourquoi votre première dépense consisterait-elle à enrichir votre propriétaire ou votre commerçant de quartier ? Vous DEVEZ vous payer en premier. Et avec le reste, payez les autres ensuite.

Qu'est-ce que cela signifie conrètement se payer en premier ? Vous payer en premier, cela signifie mettre 20% de côté dès que vous recevez votre salaire et vivre avec 80% de vos revenus. Ainsi, selon Ramit Sethi, vous devriez pouvoir chaque mois :

épargner 10% de vos revenus sur un compte épargne : cet argent facilement mobilisable servira en cas de dépenses imprévues, ou pour financer des projets à court / moyen terme (vacances, cadeaux de Noël, mariage, ...)

investir 10% (voir plus bas les produits d'investissement recommandés) pour les faire fructifier

50 à 60 % de votre salaire doit vous servir à payer les dépenses fixes : loyer, dettes, téléphone portable, médecin, voiture, internet, ...

Le reliquat (20 à 30%) pourra être consacré à des dépenses moins nécessaires et pour vous faire plaisir : restaurants, cinéma, sorties, ...

Automatisez au maximum

Imaginer une routine qui vous corresponde est la première étape pour prendre en main vos finances personnelles. La seconde étape consister à passer en mode "autopilote" : autrement dit à automatiser ce processus pour que vous n'ayez plus à y penser.

Le risque est grand si vous devez déclencher vous-mêmes et manuellement les virements pour mettre de l'argent de côté de perdre votre motivation ou simplement d'oublier. En automatisant, vous épargnez sans y penser : 20 % partent ainsi chaque mois sous forme d'épargne et d'investissement.

Méfiez-vous des experts

Sur quels supports investir les 10% réservés à l'investissement ?

Vous seriez tenté de suivre l'avis d'experts. Ramit Sethi vous met en garde : personne ne peut prédire les mouvements du marché - financiers ou immobiliers, Ne faites confiance à personne pour vous prévenir que dans un, deux ou douze mois il y aura une hausse ou une baisse des prix. Personne ne le sait. Ceux qui s'en font un métier mentent.

Si l'on ne suit pas les effets de mode et ceux qui prétendent s'y connaître, qui suit-on pour investir lorsqu'on n'y connaît rien ? Réponse de Ramit Sethi : on suit le marché avec les fonds indexés.

Fonds indexés et gestion à horizons

Parce que vous ne pouvez pas prévoir les mouvements du marché, vous avez intérêt à le suivre. Et sinon faire mieux, faire au moins aussi bien que lui. A long terme (20-30 ans), le mouvement de la bourse est toujours haussier. C'est ce mouvement que vous voulez suivre.

Comment s'y prend-on ? Ramit Sethi conseille d'acheter des fonds indexés, c'est à dire des fonds qui vont suivre les tendances sur un marché donné. Par exemple, un fond indexé au CAC 40 est un fond qui va répliquer les mouvements haussier ou baissier du CAC 40.

Le premier avantage est qu'aucune décision humaine (donc de prédiction heureuse ou malheureuse) n'intervient dans le processus. Le second avantage est que l'on diversifie son investissement en misant sur un portefeuille de valeurs (pas une ou deux actions mais 40 dans le cas du CAC 40). Dernier avantage, les indices boursiers sont toujours un assemblage des meilleures entreprises du moment. Si la performance d'une entreprise dégrade, elle sort de l'indice et est remplacée par la meilleure performante juste après.

Les fonds indexés ne sont cependant pas une solution miracle, c'est juste l'une des solutions les plus efficaces qui existe pour investir en partageant son risque. Et aussi l'une des plus simples, puisqu'encore une fois c'est automatique.

L'un des inconvénients des fonds indexés toutefois, c'est qu'il faut collectionner les fonds indexés pour répartir convenablement son risque : et cela oblige donc de se demander chaque trimestre si en fonction des hausses et baisses qui ont eu lieu, on est toujours conforme à la répartition des risque que l'on s'était fixée au départ.

C'est pour cela que Ramit Sethi propose d'investir dans un autre type de fonds : les fonds à horizon. Ils font intervenir une décision humaine mais vous facilitent la vie, car vous n'avez plus à vous poser de questions : juste à épargner chaque mois.

Le fond à horizon est un fond constitué d'actifs (pour certains risqués pour d'autres non) qui évoluent en proportion au fil des années - et donc de votre âge : plus vous vieillissez et plus le fond se compose de fonds sécuritaires.

Étant entendu que votre appétence au risque est souvent liée à l'âge : plus vous êtes jeune et plus vous pouvez vous permettre de prendre des risques, des pertes à court terme étant compensées par les perspectives de gain à long terme. Et à l'inverse, plus vous vieillissez, et plus vous recherchez la sécurité d'une richesse acquise et pérenne.

Qu'ai-je pensé de cette lecture ?

J'ai beaucoup apprécié la lecture de ce livre. Mais je dois être honnête : même si je recommande fortement sa lecture, il est très adapté aux spécificités du marché nord-américain. Et moins au marché français. Ainsi le premier tiers du livre m'est apparu éloigné des possibilités en France (il développe très longuement la façon de réduire ses frais bancaires, négocier auprès des banques et placer de l'argent sur un support typiquement américain (K401 - à peu près équivalent du Plan épargne entreprise). C'est intéressant, mais encore une fois, dur à transposer au cas français.

Je vous recommande donc de plutôt vous procurer son adaptation française : Devenez Riche ! co-signée par Michaël Ferrari.

Achetez ‘I Will Teach You to Be Rich' de Ramit Sethi :

Tribus, de Seth Godin.

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Titre original : Tribes: We Need You to Lead Us

Version papier : 252 pages

Temps de lecture estimé : 8 heures environ

Achat du livre : cliquer ici

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Extraits

“A tribe is a group of people connected to one another, connected to a leader, and connected to an idea. For millions of years, human beings have been part of one tribe or another. A group needs only two things to be a tribe: a shared interest and a way to communicate.”

― Seth Godin, Tribes: We Need You to Lead Us

“The secret of leadership is simple: Do what you believe in. Paint a picture of the future. Go there. People will follow.”

― Seth Godin, Tribes: We Need You to Lead Us

Seth Godin est un gourou américain du marketing. Il tient un blog et publie de courts billets - en anglais - tous plus inspirants les uns que les autres.

Tribus, nous avons besoin de VOUS pour nous mener est un livre sur le pouvoir des nouvelles communautés qui se forment sur Internet. Comment se forment ces 'tribus', comment elles peuvent imposer et faire émerger de nouveaux produits. Dans un monde qui bouge très vite, ce livre est essentiel pour mieux comprendre les mécanismes des mouvements et changements à l'oeuvre.

Sur la forme, c'est un livre très simple à lire, clair et percutant.Il reprend dans le format l'esprit du blog : des billets courts et pas de longs développements.

Qu'est-ce qu'un leader ?

Un leader c'est quoi ? C'est quelqu'un qui ne se suffit pas du statut quo. Autrement dit quelqu'un qui veut faire du monde un monde meilleur. Le leader est un hérétique et cela tombe bien car aujourd'hui, nos sociétés adorent les hérétiques.

Pourquoi est-ce le bon moment pour devenir un leader ? Car l'on dispose de deux choses désormais :

de la technologie avec un accès largement démocratisé à Internet qui raccourcit le temps et la distance et connecte les gens plus facilement.
d'un contexte favorable : plus que jamais la société est ouverte aux 'hérétiques' , à ceux qui veulent bouleverser le statut quo. Plus que jamais les gens veulent des histoires qui font sens, plutôt que des produits formatés. Et plus que jamais nous voulons que notre travail soit utile.

Le monde change, il n'y a plus qu'à l'accompagner. Vous avez les moyens et les hommes, qu'attendez-vous pour mener ?

Nous avons peur de mener.

Le principal frein pour devenir leader, c'est notre peur de mener.

Être un leader est un travail assez solitaire, au moins au départ : il faut dire non, et s'opposer au confort du statut quo. Autrement dit s'opposer à tout ce que tout le monde admet volontiers comme parfaitement établi et acceptable.

Se poser comme l'hérétique n'est pas une situation enviable ... à moins d'avoir la foi.

Le leader n'est pas un manager.

Le manager gère des ressources : ses employés. Il poursuit un objectif, et tout ce qui l'en fait dévier est un obstacle.

Un leader est un obstacle précisément parce qu'il propose un autre schéma. Un leader ne gère pas ses suiveurs, il les guide et les inspire, mais il ne les possède pas.

Ils sont là parce qu'ils le veulent et non pas par contrainte. Ils veulent participer à une oeuvre plus grande qu'eux. L'autorité ne fonctionne pas pour mener.

Le leader ne subit pas les événements comme le manager, il les provoque.

Le leader mène pour les autres. Il n'est pas le patron, ce qu'il fait il ne le fait pas pour lui mais pour quelque chose de plus grand qui le dépasse.

Il faut être digne de critique.

Si l'on ne vous critique pas, c'est que vous ne dérangez pas. Si vous ne dérangez pas, c'est que vous ne remettez pas en cause l'ordre établi, et donc que vous ne provoquez pas de changement.

Créer du changement, c'est forcément être critiqué. Vous diffusez un message, une histoire du monde, à laquelle beaucoup adhérerons. Et donc dans laquelle d'autres ne se reconnaîtront pas.

'Comment puis-je réaliser quelque chose que les critiques vont critiquer ?' Voilà la seule question digne d'intérêt.

Le secret du leadership selon Seth Godin est simple : faites ce en quoi vous croyez. Peignez un tableau du futur. Allez-y.

Achetez ‘Tribus’ de Seth Godin :

L'art de se Lancer, de Guy Kawasaky

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Titre original : The Art of the Start 2.0: The Time-Tested, Battle-Hardened Guide for Anyone Starting Anything

Version papier : 422 pages

Temps de lecture estimé : 10 heures environ

Achat du livre : cliquer ici

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“The next time you think that there's something that you "can't live without", wait for a week and then see if you're still alive or not”

― Guy Kawasaki, The Art of the Start: The Time-Tested, Battle-Hardened Guide for Anyone Starting Anything

“The purpose of a pitch is to stimulate interest, not to close a deal.”

― Guy Kawasaki, The Art of the Start: The Time-Tested, Battle-Hardened Guide for Anyone Starting Anything

Dans l'Art de se Lancer : Le Guide Tout Terrain pour Tout Entrepreneur, Guy Kawasaki présente un enseignement qu'il fonde sur sa carrière passée dans une entreprise mythique : Apple. Que vous aspiriez à devenir entrepreneur, intrapreneur, gérant d'une entreprise ou à la tête d'une organisation à but non lucratif, ce livre vous montrera comment vous lancer et transformer votre nouveau service, idée ou produit en succès.

Vous y trouverez une mine d'information pour identifier votre idée, la raconter (faire un pitch), concevoir un business plan ou un plan média. Tout y passe et avec un discours toujours simple et facile à comprendre.

A titre d'illustration, vous trouverez ci-dessous 9 enseignements de Guy Kawasaki parmi la centaine qu'il prodigue tout au long de son ouvrage.

1/ La meilleure raison pour créer une entreprise, c'est de vouloir créer du sens.

Améliorer le monde, le sort de ses clients, de ses lecteurs (pour un blog). C'est une motivation puissante et noble. Je me lève plus facilement le matin si je me dis que c'est pour changer le monde, que si c'est juste pour gagner de l'argent. Et vous ?

2/ Définir son Mantra, autrement dit sa mission

Quelle est la cause que vous servez ? Par exemple, le Mantra de Coca-Cola pourrait être "Rafraîchir le monde". Un mantra est court, beau et évident. Il motive vos salariés contrairement au slogan qui motive vos clients.

3/Aller de l'avant

Ne pas rester immobile et au contraire se lancer maintenant. Car il n'y a jamais de bon moment pour se lancer.

Essayer, se tromper, corriger, essayer, se tromper, corriger, ... C'est comme cela que l'on construit un produit qui plaît à son client.

4/ Le diplôme, n'est pas un gage de talent.

A l'appui, Guy Kawasaky cite de nombreux entrepreneurs qui ont réussi alors que sur le papier rien ne les y prédestinait : Bill Gates, Steve Jobs, Larry Page, Oprah Winfrey, ...

5/ Éviter la procrastination

La procrastination c'est l'art de reporter à plus tard des actions qui pourraient être entreprises dès aujourd'hui. Pour combler le temps qui passe, on entreprend toute une série d'actions inutiles mais qui donnent le sentiment d'avancer, bref on brasse du vent. Allez à l'essentiel.

6/ Être lucide sur ses faiblesses

Savoir se vendre, ce n'est pas masquer ou nier ses faiblesses de façon systématique, c'est juste être lucide. Dans le contexte de la création d'une entreprise, il ne suffit pas de dire que l'on est supérieur à ce qui existe, ou pire de nier ce qui existe, mais d'expliquer sa supériorité. Vous construirez ainsi votre crédibilité.

Pour aller plus loin : Quelles sont vos faiblesses ?

7/ Déminer les tensions, avant les réunions

Les réunions importantes - Guy Kawasaky cite les réunions des conseils d'administration - ne doivent pas être le lieu pour annoncer les mauvaises nouvelles. Il faut rencontrer chaque participant en tête à tête au préalable, afin de déminer et prendre le temps d'expliquer les mauvaises nouvelles.

8/ Ne faire des partenariats que s'il s'agit d'augmenter les prévisions financières.

Pas besoin de partenariats de prestiges, pour se donner bonne presse.

9/ Cultiver l'art du réseautage

Guy Kawasaki cite Darcy Rezac pour qui le réseautagec'est "l'art de découvrir ce que vous pouvez faire pour quelqu'un". Autrement dit, n'attendez pas d'avoir besoin d'un service pour en rendre à quelqu'un. Soyez un ami par mauvais temps.

Achetez ‘L'Art de se Lancer' de Guy Kawasaky :

Conversations Cruciales, de Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan et AL Switzler (Résumé du livre)

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Titre original : Crucial Conversations Tools for Talking When Stakes Are High

Version papier : 256 pages

Temps de lecture estimé : 9 heures environ

Achat du livre : cliquer ici

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Extrait

“People who are skilled at dialogue do their best to make it safe for everyone to add their meaning to the shared pool--even ideas that at first glance appear controversial, wrong, or at odds with their own beliefs. Now, obviously they don't agree with every idea; they simply do their best to ensure that all ideas find their way into the open.”

― Kerry Patterson, Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High

Voici un remède contre les opinions divergentes et les malentendus, contre la médiocrité et la frustration. Ce livre propose des principes et des outils pour s'exprimer habilement quand les enjeux sont de taille et les émotions trop fortes. Ceux-ci vont vous permettre d’améliorer votre carrière, votre culture d’entreprise, vos relations de travail et vos relations familiales. Les conversations cruciales ne sont pas seulement les discussions entre chefs d’état, entre rois et autres personnages influents du monde. Les conversations dont parle cet ouvrage arrivent à tous et peuvent survenir à n’importe quel moment, dans votre travail, dans votre vie personnelle : une discussion houleuse avec votre patron, une dispute avec un collègue ou un client, un mot de trop adressé à votre enfant

Qu'est-ce qu'une conversation cruciale ?

Si vous allez voir votre patron et que vous lui demandez de ses nouvelles, il s'agit d'une discussion banale. Si vous lui annoncez votre démission, il s'agit d'une discussion importante. Si vous allez le voir pour lui parler de sa façon de faire que vous n'appréciez pas, c'est une conversation cruciale.

Une conversation cruciale, c'est lorsque :

le opinions en jeu sont opposées
les enjeux sont importants
les émotions sont fortes

Et nous ne sommes pas doués à gérer ces conversations

Pourquoi ? Car nous sommes des animaux. Des animaux qui pensent certes, mais des animaux tout de même. En cas de danger (d'émotion forte), notre instinct de survie nous prépare à deux réactions : la fuite (se taire) ou l'attaque (dire des choses qui dépassent notre pensée).

Si notre instinct de survie était un sérieux atout au temps de la préhistoire lorsqu'il s'agissait de faire face à un danger soudain, aujourd'hui, convenons qu'il s'agit d'un handicap, dans un contexte professionnel où les dangers soudains se font rares.

La bonne nouvelle, c'est que gérer une conversation cruciale s'apprend, et c'est l'objet du livre dont je vais vous parler aujourd'hui : Conversations Cruciales, de Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillam et Al Swittzler.

Voilà en synthèse comment on y arrive : (1) être au clair sur ses objectifs - (2) refuser le choix impulsif ; (3) déceler qu'il s'agit d'une conversation cruciale ; (4) Créer une zone de sécurité (but commun + respect mutuel) ; (5) Maîtriser les histoire que l'on se raconte dans sa tête ; (6) Annoncer son plan ; (7) Explorer le plan des autres

1 - La seule personne sur laquelle vous avez le maximum d'influence : c'est vous-même ! Concentrez-vous sur ce que vous voulez VRAIMENT

Soyez d'accord avec vous-même avant de chercher à être d'accord avec les autres.

Ne vous est-il jamais arrivé au cours d'une conversation cruciale, face à une personne qui ne partageait pas votre point de vue, d'avoir cherché par-dessus tout à ... vouloir gagner ? Si bien qu'à la fin, ayant tout à fait perdu de vue l'objectif initial de la discussion, vous avez déplacé la conversation sur un sujet tout autre : sauver votre honneur et démontrer par a + b que vous aviez raison, ... et c'est tout, jusqu'à arriver à un point de non-retour, ou bien entendu toute chance de résoudre le problème de départ était exclue ?

Dans cette perspective :

Réveillez votre cerveau : au cours de la conversation, posez-vous la question "Comment me comporterais-je si je tenais vraiment à obtenir ces résultats ?". la question vous aidera à prendre de la distance et réfléchir, quand votre instinct vous titillera pour faire parler vos émotions.
Écoutez votre cœur et définissez clairement votre objectif : "Qu'est-ce que je veux ?", "En quoi, mon comportement me fait-il dévier de mon objectif final ?"
Contrôlez votre corps.

Rappelez-vous l'objectif d'une conversation cruciale, n'est pas de vouloir gagner, de se venger, ni de sortir indemne.

2 - Refusez le choix impulsif

Par nature, comme je l'indiquais plus haut, nous sommes amenés à considérer deux choix : soit je me tais, soit je m'énerve. Refusez ce choix binaire, et imaginez un troisième choix moins simpliste, qui vous obligera à prendre du recul sur la situation, et à vous calmer.

D'abord en définissant ce que vous voulez : "Je veux que mon voisin change sa façon de me parler."
Ensuite en définissant ce que vous ne voulez pas. "Je ne veux pas que notre relation sorte diminuée de cette conversation"
Enfin combinez ces attentes, et présentez à votre cerveau un challenge qui rende compte de la complexité de la route à emprunter : "Comment faire pour que mon voisin change sa façon de me parler tout en faisant en sorte que notre relation n'en sorte pas diminuée ?"

3 - Apprenez à déceler les signes qui annoncent- une conversation cruciale et les signes d'une menace pour la zone de sécurité nécessaire au dialogue

Repérez les signes physiques (nœud à l'estomac ou les yeux qui s'assèchent), émotionnels (la colère) ou comportementaux chez vous.
Observez vos interlocuteurs : il devient impossible de dire ce que l'on veut ? C'est un signe que la zone de sécurité est rompue. Silence (évitement, repli sur soi, dissimulation) et violence (sarcasmes, contraintes, clichés, attaques) témoignent chez vos interlocuteurs que leur zone de sécurité est rompue.

4 - Créez une zone de sécurité

Les personnes les plus douées pour le dialogue ne jouent à aucun petit jeu. elles savent que le dialogue permet la libre circulation des idées, sans prétendre des choses, embellir ou faire semblant. (...) Elles s'écartent du sujet de la conversation, rétablissent la zone de sécurité puis reviennent dans la conversation.

Quand la zone de sécurité n'existe plus, ce peut être pour deux raisons : il n'y a pas de but commun ou il n'y a pas de respect mutuel.

Créer un but commun, c'est d'abord ne pas oublier que dans "but commun" il y a "commun". Un bon conseil : le but commun n'est pas une technique. Pour mener à bien une conversation cruciale, nous devons vraiment nous soucier de l'intérêt des autres.

Si but commun et respect mutuel sont menacés, n'allez pas plus loin dans la conversation, écartez-vous du sujet de votre intervention et rétablissez ces deux bases de la zone de sécurité :

Excusez-vous, à la seule condition que cela soit justifié et que vos excuses s'accompagnent du changement d'attitude qui va avec :

Les excuses expriment sincèrement la peine que vous ressentez pour avoir causé, ou ne pas avoir empêché, la douleur ou les difficultés que ressentent les autres.

Exprimez-vous par contraste pour régler les malentendus :

il s'agit de révéler ce que sont et ce que ne sont pas vos intentions.

Et donc de dire quelles ne sont pas vos intentions, puis quels sont vos objectifs.

-[Ce que vous ne voulez pas] "La dernière chose que je souhaiterais en engageant cette discussion, c'est de vous donner le sentiment que je ne me plais pas dans votre entreprise."

[Ce que vous voulez] "Non, au contraire, c'est justement parce que je m'y plais, et que j'ai envie de donner le meilleur de moi-même que je veux pouvoir partager avec vous sur un sujet qui me préoccupe. "

S'exprimer par contraste permet de disposer d'un contexte et offre le sens des proportions.

Engagez vous à trouver un but commun et ainsi abandonnez l'idée d'imposer votre seule opinion :

"On dirait que nous souhaitons tous les deux imposer notre point de vue. Je m'engage à rester dans la conversation jusqu'à ce que nous trouvions une solution qui nous contente tous les deux."

Identifiez le but derrière la stratégie : l'erreur consiste souvent à croire que ce l'autre dit est ce qu'il veut. Alors que le plus souvent, ce que l'autre dit, est le seul moyen qu'il a trouvé pour arriver à ses fins, sans partager avec vous sur son objectif final. Autrement dit, il va falloir aider votre interlocuteur à dévoiler son jeu. Écartez vous de la conversation, et parlez objectif : que voulez-vous ?

Par exemple, je rentre du travail et dis que je veux aller au cinéma. Vous dites que vous voulez plutôt rester vous reposer à la maison. Et nous nous mettons donc à débattre (...) Nous pensons que nous ne parviendrons jamais à gommer nos différences car sortir et rester à la maison sont deux choses incompatibles. Dans ces circonstances nous pouvons sortir de l'impasse en demandant à l'autre: "Pourquoi veux tu faire cela ?". cela donnerait :

"-Pourquoi veux-tu rester à la maison ?
-Parce que j'en ai marre de (...) l'agitation de la ville.
-Tu veux donc du calme ?
- Surtout, oui. Et pourquoi tu veux aller au cinéma ?
-Pour passer plus de temps avec toi sans les enfants"

Inventer un but commun : lorsque vos buts divergent vraiment, il vous faut inventer un but d'intérêt supérieur et plus global.

5 - Maîtriser les histoires que je me raconte dans la tête : comment maintenir le dialogue quand vous êtes en colère, effrayé ou blessé ?

Si des émotions fortes vous enferment dans la violence ou le silence, essayez ceci.

Reconstruisez votre plan d'action

Prêtez attention à votre comportement. Si vous sentez que vous vous écartez du dialogue, demandez-vous ce que vous faites réellement : suis-je dans une forme de violence ou de silence ?

Soyez en accord avec vos sentiments. Apprenez à identifier les sentiments derrière votre histoire : quelles émotions me poussent à agir de la sorte ?

Analysez votre histoire. Remettez en cause vos conclusions et recherchez d'autres explications plausibles : quelle histoire crée ces émotions ?

Revenez au fait. Abandonnez vos certitudes absolues en distinguant bien les faits de votre histoire réinventée : quelles sont les preuves qui étayent cette histoire ?

Racontez le reste de l'histoire

Posez-vous ces questions :

Qu'est-ce que je veux vraiment ?
Qu'est-ce que je ferais sur le champ si je souhaitais vraiment ces résultats ?
Est-ce que je fais semblant d'ignorer ma responsabilité concernant le problème ?
Pourquoi une personne raisonnable, rationnelle et honnête ferait cela ?

6 - Exposer mon plan : comment parler de façon persuasive et non agressive ?

Quand vous avez un message délicat à faire passer ou quand vos êtes absolument convaincu d'être dans votre bon droit, pensez à exposer votre plan à 'aide de la technique CRDPE :

Communiquez vos faits. Donnez une chance à votre interlocuteur de voir les choses de votre point de vue. Commencez par les éléments les moins sujets à caution et les plus persuasifs de votre plan d'action. Cela signifie comme vu au chapitre précédent que vous êtes capable de suspendre l'affreuse histoire que vous vous êtes créé dans votre esprit. Et de ne pas commencer par nos émotions et histoires que nous nous racontons et qui nous obsèdent mais bien par des faits et observations.

Les faits sont certains (les faits sont les faits), persuasifs et moins insultants que leur interprétation.

Racontez votre histoire. Expliquez les conclusions que vous vous apprêtez à tirer. Ces conclusions doivent être honnêtes, raisonnables et rationnelles. Cela demande de la confiance et de s'assurer de préserver la zone de sécurité.

Demandez le plan des autres. Encouragez les autres à relater leurs faits et à raconter leur histoire. Prenez la posture de celui qui veut apprendre de l'autre et ne prétend pas tout savoir.

Parlez avec pondération. Racontez votre histoire comme une histoire et non pas comme des faits déguisés. Remplacez le "Je suis absolument certain que" par "Se pourrait-il que". Laissez une porte ouverte pour que votre histoire soit contestée. Nos histoires ne sont que des suppositions éclairées. Attention, pondération, ne veut pas dire soumission.

Être humble et ouvert est une chose, afficher une incertitude maladive en est une autre. Employez un langage révélant que vous émettez une opinion et non un langage vous faisant passer pour un être terrorisé.

Encouragez l'analyse. Permettez aux autres d'exprimer en toute sécurité leur point de vue différent, voire opposé. Invitez les autres à exprimer leur point de vue : "Est-ce que quelqu'un voit les choses différemment?" - "Est-ce que je me trompe?". Soyez sincère et faites vous l'avocat du diable si besoin.

7 - Explorer le plan des autres

Pour favoriser la libre-circulation des idées et aider les autres à se passer du silence et de la violence, explorez leur plan d'action. Optez dans un premier temps pour une attitude empreinte de curiosité et de patience. Cela rétablira la zone de sécurité.

Ensuite utilisez quatre techniques pour remonter à l'origine du plan d'action de l'autre personne.

Demandez. Commencez par exprimer de l'intérêt pour le point de vue de l'autre personne.

Reflétez. Renforcez la zone de sécurité en reconnaissant avec respect les émotions ressenties par les gens.

Paraphrasez. Quand les autres commencent à dévoiler une partie de leur histoire, reformulez e que vous avez entendu pour montrer non seulement que vous les comprenez mais également qu'ils peuvent exprimer leur point de vue en toute sécurité.

Supposez. Si les autres ne se livrent pas complètement, faites des suppositions. Imaginez ce qu'ils peuvent penser ou ressentir.

Quand vous commencez à révéler votre point de vue, pensez à :

Confortez vos points de convergence. Manifestez votre accord quand vous êtes sur la même longueur d'onde.

Construisez. Si les autres ont oublié un élément, précisez vos points de convergence puis construisez.

Comparez. Quand votre opinion est très différente de celle de votre interlocuteur, ne laissez pas entendre qu'il a tort. Comparez vos deux point de vue.

Achetez ‘Conversations cruciales’ de Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan et Al Switzler :

Êtes-vous Indispensable ? Libérez le Linchpin qui est en Vous ! de Seth Godin

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Titre original : Linchpin: Are You Indispensable? How to drive your career and create a remarkable future

Version papier : 301 pages

Temps de lecture estimé : 8 heures environ

Achat du livre : cliquer ici

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Extrait

The job is what you do when you are told what to do. The job is showing up at the factory, following instructions, meeting spec, and being managed. Someone can always do your job a little better or faster or cheaper than you can.

The job might be difficult, it might require skill, but it's a job.

Your art is what you do when no one can tell you exactly how to do it. Your art is the act of taking personal responsibility, challenging the status quo, and changing people. I call the process of doing your art 'the work.' It's possible to have a job and do the work, too. In fact, that's how you become a linchpin.

The job is not the work.

"Être indispensable" - Qu'est-ce que cela signifie ?

Cela ne peut pas se limiter à juste bien faire son travail du point de vue de Seth Godin. D'autres personnes peuvent faire votre travail et sans doute même moins cher. Des pays comme l'Inde ou la Chine regorgent d'une main-d'œuvre à bas coût hautement qualifiée. Les nouvelles technologies raccourcissent les distances et le temps. La concurrence est maintenant globale (une idée déjà développée dans La Semaine de 4 heures).

Sommes-nous pour autant toutes et tous remplaçables ? Non, à condition d'aller puiser dans des compétences qui ne sont pas faciles à copier : être créatif, humain, indépendant, artiste, voilà comment faire la différence et être rare.

Paradoxalement, lorsqu'on manque de séniorité ou en temps de crise, on a tendance à vouloir rentrer dans le moule et ne pas faire de vagues. C'est précisément à l'inverse qu'invite Seth Godin : pour être sur d'être gardé à son poste, il faut être rare et flamboyant et sortir de la norme.

Comment repérer si l'on est aujourd'hui indispensable ? Les gens viennent-ils vous voir ou allez-vous à eux ? Avez-vous besoin de produire un CV ou vos références parlent-elles pour vous ? Initiez-vous ou réagissez-vous ? Quand vous a-t-on demandé de prendre la parole pour la dernière fois sur un sujet ?

Être indispensable n'est pas un statut que l'on acquiert à vie. Il faut le mériter et c'est un incessant travail que de l'être.

Quels conseils pour celui qui veut devenir indispensable ? Ne prenez pas pour emploi, un travail où vous aurez le rôle d'un simple rouage ; ne prenez pas un travail qui valorise exagérément le fait d'avoir un diplôme : ne cherchez pas la sécurité ; trompez-vous, trompez-vous en public ; intéressez-vous à des choses que les gens critiqueront ; apprenez de vos erreurs ; réalisez un travail dur sur le plan émotionnel et que d'autres ne font pas ; soyez généreux, connectés et amusez-vous.

Achetez ‘Etes-vous Indispensable ?’ de Seth Godin :

L'Art d'Aller à l'Essentiel, de Léo Babauta

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Titre original : The Power of Less: The Fine Art of Limiting Yourself to the Essential...in Business and in Life

Version papier : 256 pages

Temps de lecture estimé : 7 heures environ

Achat du livre VF : cliquer ici

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Extrait

“The Power of Less is perfect for achieving goals: Limit yourself to fewer goals, and you’ll achieve more. At the same time, we’ll look at ways to narrow your focus on your projects, so that you can complete them more effectively and move forward on your goals. We’ll apply limitations to our projects to increase our effectiveness.”

― Leo Babauta, The Power Of Less: The Fine Art of Limiting Yourself to the Essential

Et s'il existait une méthode simple pour arriver au terme de chacun de vos projets, de vos ambitions et de vos résolutions ? Si cette méthode exigeait de vous peu, si peu qu'en la mettant en œuvre vous feriez moins et obtiendriez plus ?

Dans The Power of Less: The Fine Art of Limiting Yourself to the Essential, in Business and in Life Léo Babauta présente son retour d'expérience sur la façon dont il a réussi en quelques années seulement à mener à bien tous ses projets personnels, et parmi lesquels (la liste donne le vertige) :

Commencer la course à pied
Se mettre à manger sainement
Devenir organisé et productif
S'entraîner et courir deux marathons
Prendre un deuxième job et doubler son revenu
Devenir un lève tôt (se lève à 4 heures du matin)
Devenir végétarien
Courir deux triathlons
Créer un blog à succès - Zen Habits
Complètement supprimer ses dettes
Mettre en place un fond d'urgence en cas de coup dur
Simplifier sa vie
Se séparer de tout ce qui encombrait inutilement son appartement
Perdre du poids
Écrire et vendre deux ebooks
Écrire une nouvelle
Quitter son job pour travailler depuis chez lui
Commencer un secon blog à succès, Write To Done, pour écrivains
Publier The Power of Less

Sa méthode repose sur 6 principes :

Principe N°1 : mettre des limites

Mettre des limites nous oblige à choisir ce qui est essentiel et à fixer nos priorités.

Principe N°2 : en choisissant l'essentiel, nous créons un grand impact avec un minium de ressources. Choisissez toujours l'essentiel pour maximiser votre temps et votre énergie.

Les haikus sont des poémes de 17 pieds (5-7-5) et l'excellence du poète qui fait un haiku réside dans sa capacité à exprimer une idée en seulement quelques mots. Selon Léo Babauta, la leçon à tirer de ces courtes poésies japonaises est que nous devons comme le poète définir ce qui est essentiel dans notre vie et oublier le superflu : choisissez d'en faire moins, mais sur des projets qui ont pour vous un impact fort.

Comment identifier un projet à fort impact ? Selon votre système de valeurs, un projet à fort impact :

sera source de reconnaissance à long terme
sera hautement bénéfique à votre entreprise en terme de renommée, expansion, revenus générés, ...
changera votre carrière
modifiera votre vie personnelle de façon significative
contribuera de façon bénéfique à l'humanité.

Et appliquez ce tri non seulement à votre liste de projets professionnels mais aussi à vos projets personnels : quelles parties de ma vie sont encombrées ? Qu'est-ce que j'aimerais simplifier ? N'ai-je pas envie de poser des limites au nombre de choses que je possède, au nombre d'emails que je reçois, aux responsabilités que j'ai, ...?

En choisissant de ne travailler que sur l'essentiel, vous vous assurez que :

Cela simplifie les choses. Moins de stress, plus simple à gérer.
Vous restez concentré, plutôt que dilué sur plusieurs projets.
Vous ne vous occupez que de ce qui est important : au lieu de tout faire et de ne plus avoir de temps pour ce qui compte vraiment, vous donnez tout sur ce qui est essentiel pour vous.
Vous arrivez plus facilement au bout des choses, plutôt que de ne vous contenter que d'avancer petitement un peu sur tout.
Vous montrez aux autres que votre temps est important.
Vous êtes plus efficace car vous gérez mieux votre temps et votre énergie.

Principe N°3 : simplifiez et éliminez tout ce qui n'est pas essentiel.

Simplifier ne signifie pas faire le vide dans votre vie, mais faire de la place pour les choses qui sont importantes.

En principe, simplifier est simple : il faut éliminer tout ce que vous n'avez pas identifié comme essentiel. Léo Babauta recommande donc à chacun (e) de prendre sa liste de choses à faire et rayer ce qui n'est pas important, déléguer ce qui peut l'être et déplacer ce qui n'est pas urgent.

Le plus dur réside dans les personnes qui attendent que vous réalisiez des choses pour elles. Dans ce cas, il va falloir apprendre à dire 'non'. C'est quelque chose de dur pour certains qui ont l'impression de trahir la confiance des autres. Mais c'est en fait une vraie preuve de respect que vous réalisez : envers la personne qui sera reconnaissante de votre honnêteté ; et envers vous-mêmes et vos propres priorités.

Principe N°4 : la concentration est votre outil le plus important pour devenir efficace.

Plus que la motivation, plus que la discipline, plus que la récompense, ce qui va faire que vous atteindrez votre objectif ou non, c'est votre capacité à rester concentré : concentré sur votre objectif, sur l'instant présent, sur une tâche à la fois, et sur vos progrès.

La circulation de l'information a évolué de façon si spectaculaire la décennie passée que gérer une multitude de tâches en même temps fait désormais partie de notre quotidien. Or, selon Léo Babauta, notre corps n'a pas été conçu pour analyser, structurer et comprendre cette masse d'informations. Si bien qu'à partir d'un certain niveau, nos systèmes défaillent.

Gérer plusieurs tâches à la fois est source de stress, de fatigue - on change de vitesse et de tempo selon la tâche de façon incessante - et d'erreurs. Le monde est assez fou pour que vous ne le deveniez pas.

Il est indispensable que vous restiez concentré sur une tâche à la fois :

Première chose le matin, travaillez sur votre tâche la plus importante. Ne faites rien jusqu'à ce qu'elle soit réalisée.Faites un mini-break et repartez sur votre seconde tâche la plus importante. Si vous pouvez faire ainsi jusqu'à votre troisième tâche, vous aurez gagné votre journée.
Lors que vous travaillez sur une tâche pour un temps détermine, coupez toutes les distractions. : mails, internet, téléphone, restez concentré sur cette seule tâche et ne vous occupez pas dur reste
Si vous ressentez l'envie d'aller vérifier vos emails, arrêtez vous, inspirez profondément, et repartez sur votre tâche
Si d'autres choses arrivent pendant ce temps, mettez les de côté. Lorsque votre tâche est finie, reconsidérez votre liste de choses à faire.

Principe N°5 : créez de nouvelles habitudes pour rendre vos améliorations durables

Provoquer des changements durables dans votre vie, c'est transformer une tâche en une habitude : autrement dit, rendre inconsciente, naturelle et comme une seconde nature la réalisation d'une action au quotidien.

Pour y arriver, Léo Babauta vous recommande de dérouler le défi suivant :

Choisissez une habitude à développer. N'importe laquelle, jute une qui a un impact fort sur votre vie.
Définissez votre objectif : chiffrez-le, décrivez-le, dites à qui vous allez en rendre compte (cf. ci-dessous)
Dites à un maximum de gens ce que sera votre défi : amis, famille, collègues, ils seront avec vous les témoins de vos progrès (via un blog, un email, à la machine à café, ...)
Rendez compte de vos progrès à ce groupe
Célébrez votre victoire

Pourquoi cela marche-t-il ? Parce que vous vous concentrez sur une tâche à la fois, que vous vous engagez vis-à-vis des autres et que vous recevez leurs encouragements.

Principe N°6 : commencez petit.

En commençant petit, vous restez concentré plus facilement, votre enthousiasme et votre énergie durent plus longtemps, c'est plus facile à gérer, vous voyez vos succès arriver plus vit.

Achetez ‘L'Art d'Aller à l'Essentiel’ de Léo Babauta :

Strengths Finder 2.0, Découvrez vos forces ! , de Tom Rath

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Titre original : StrengthsFinder 2.0 - Discover Your CliftonStrengths

Version papier : 192 pages

Temps de lecture estimé : 4 heures environ

Achat du livre : cliquer ici

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Extraits :

“The key to human development is building on who you already are”

“When we're able to put most of our energy into developing our natural talents, extraordinary room for growth exists. So, a revision to the "You-can-be-anything-you-want-to-be" maxim might be more accurate: You cannot be anything you want to be—but you can be a lot more of who you already are.”

Je n'ai aucun super-pouvoir. Triste constat arrivé à mon âge : je ne vole pas, je ne traverse pas les murs et je ne prédis pas l'avenir. Heureusement, des lectures comme celles de Strengths Finders 2.0 de Tom Rath me réconcilient vite avec cette idée que sommeille en chacun de nous des talents à découvrir.

La force de Strengths Finder 2.0, c'est que le super-héros, c'est Monsieur / Madame tout le monde : c'est Louise votre voisine de bureau qui essaie de faire illusion à un poste de commercial alors que son talent à elle ce sont les chiffres, ou bien c'est votre autre colègue qui a manifestement atteint son niveau d'incompétence (à ce sujet lire Le Principe de Peter, de Peter et Rull) dans la mesure où son talent à lui c'est d'être créatif, mais pas de prendre des responsabilités.

70 % des personnes interrogées (sur un échantillon de 10 millions d'interviews) par l'institut Gallup déclarent qu'elles ne font pas au quotidien ce qu'elles savent faire le mieux. Ce pourrait être doucement amusant, si ce n'était pas angoissant lorsqu'on liste avec Tom Rath les conséquences que cela peut avoir sur la santé du salarié et de son entreprise : appréhension à l'idée d'aller travailler, des interactions plus négatives que positives avec ses collègues, une moindre considération de la clientèle, un dénigrement incessant de son entreprise, une productivité et une créativité à la baisse chaque jour.

Comment répondent les entreprises ? C'est bien là leur paradoxe selon Tom Rath : confrontées à des salariés mal installés dans leurs fonctions au regards de leurs talents, elles répondent par des formations afin qu'ils deviennent ce qu'ils ne sont pas : on enverra Louise à un stage d'aide à l'efficacité commerciale, tandis que votre autre collègue sera adressé aux bons soins de de telle ou telle académie du management.

Et Tom Rath de résumer : cessons de croire qu'avec un peu d'effort nous pouvons tous changer, n'essayons pas de devenir ce que nous ne sommes pas, devenons juste un peu plus ce que nous sommes !

Fort de cette injonction, Tom Rath expose l'équation suivante, à l'appui de son argumentation :

Talent x Temps = Force

Le Talent. Nous changeons tous au fil du temps, mais les recherches tendent à démontrer que nos personnalités en revanche évoluent pas ou peu. Ainsi Tom Rath cite une étude réalisée sur 1000 enfants en Nouvelle-Zélande, et qui révèle que les traits de personnalité observés chez eux à l'âge de 3 ans sont sensiblement identiques à ceux qu'ils ont à l'âge de 26 ans. Autrement dit, et c'est tout le propos de l'auteur, les talents sont des pré-disposition, et ne s'acquièrent pas, contrairement aux connaissances et compétences, qui s'acquièrent par l'étude et l'expérience.

Et s'il n'est pas impossible de développer de nouveaux talents, c'est à condition de disposer d'un second facteur : du temps à consacrer à l'acquisition d'un talent supplémentaire.

Le Temps. Tom Rath explique le rôle joué par le temps dans son équation par l'illustration suivante : celui qui à une pré-disposition physique à être particulièrement musclé, le sera toujours moins s'il n'y travaille pas, que celui qui n'a aucune pré-disposition mais passe toutes ses journées dans une salle de sport.

La seule différence, c'est que le premier s'il avait voulu, aurait pu réaliser ce progrès en très peu d'effort et de temps, tandis que le second n'aurait jamais pu faire autrement que d'y consacrer autant de temps.

En conclusion, passer du temps à travailler sur vos quelques talents sera toujours plus rentable que de chercher à combler vos faiblesses.

La dernière recommandation de Tom Rath est d'avoir conscience de ce qu'il appelle les "angles morts". L'analogie que je dressais en introduction entre talent et super-pouvoir n'est pas infondée. Un super-héros qui ne maîtrise pas ses super-pouvoirs devient un ... super-boulet (ça c'est MON équation ;) ).

Que penser de S trengths Finder 2.0 ?

Dans son format, S trengths Finder 2.0 a ceci de particulier qu'il dispose d'un code à gratter dans ses dernières pages. La démarche est simple, il faut s'inscrire sur le site www.strengthsfinder.com , indiquer le code - valabale une seul fois - et passer un test. Vous répondez à 127 questions et disposez pour chacune de 20 secondes.

A l'issue, il résulte l'édition d'un rapport très circonstancié et complètement personnalisé sur vos principales forces (1) , un plan d'action à mettre en œuvre en cohérence avec les forces qui sont les vôtres et enfin des témoignages très concrets de personnes qui partagent comme vous ces mêmes forces.

Le rapport circonstancié est d'autant plus intéressant qu'à côté de la définition partagée d'un thème avec tous ceux qui disposent de cette dominante (2), s'ajoute une description très détaillée de ce qui vous fait sortir du lot, en fonction des réponses que vous avez faites (3).

J'ai fait ce test et pour vous donner une idée, voici mes résultats.

(1) D'abord mes 5 dominantes (je conserve ici l'ordre du test) :

Analytical
Ideation
Individualization
Self-Assurance
Command

(2) Ensuite pour chacune de ces dominantes - je donne ici l'exemple avec Analytical - une présentation de ce que cela signifie :

People who are especially talented in the Analytical theme search for reasons and causes.

They have the ability to think about all the factors that might affect a situation.

(3) Puis une présentation de ce qui me fait "sortir du lot" par rapport à ceux qui partagent avec moi cette dominante :

Instinctively, you may seek to be regarded as a believable, competent, and accomplished person. Perhaps you appreciate being valued for your ability to reason through things. Sometimes you use bits of evidence to reconstruct ideas, processes, plans, and/or mechanisms. Sometimes you start with the whole and reduce it to bits of evidence. Because of your strengths, you periodically set high standards of precision and thoroughness when you are involved in certain types of research. Perhaps you think of ways you might produce more accurate results in the future. Sometimes you are one of the people who notices problems as they arise. Maybe you even figure out how to fix some of those problems. Driven by your talents, you occasionally figure out what factors caused someone to behave in a certain way. Once in a while, you present evidence that explains why a particular event occurred. Perhaps some people rely on you to help them find reasonable explanations. Chances are good that you might search for the factors that produced a certain outcome or started a particular chain of events. Sometimes you are frustrated until you figure out why things happened the way they did. By nature, you usually like to work alone. Why? You sense you can accomplish a lot more that way. You enhance your personal productivity by assigning a level of importance and urgency to every task. You probably start with the most critical activity and work your way to the least critical.

Qu'est-ce que ce test m'apprend sur moi ?

Les résultats sont flatteurs, frustrants, motivants et structurants.

Soyons clair, quelque soit le résultat, le portrait est plutôt flatteur, car l'idée de l'auteur est claire : il veut nous révéler nos forces, et pas nos faiblesses.

Il y a aussi un côté un peu frustrant : j'aurai appris avec 8€ et une heure de mon temps ce que 20 000 € de frais de scolarité et trois années en école de commerce ne m'auront jamais appris : quelles sont mes dominantes - ou dit autrement : à quoi suis-je bon ?

Au-delà des qualités mises en avant, je trouve particulièrement motivant et structurant ce résultat qui pointe 5 thèmes à l'exclusion de 29 autres. C'est motivant car nous savons que notre énergie est limitée, et plutôt que de s'éparpiller, ce test m'oblige à m'investir sur quelques qualités dont je semble disposer pour en tirer une productivité plus élevée. C'est structurant ensuite car cela met des mots sur des qualités dont je pouvais avoir l'intuition mais qui me paraissaient encore trop confuses.

Bref, vous l'aurez compris, je recommande vivement la lecture de ce livre à toute personne qui se pose la question de savoir pour quoi elle est faite et qui veut gagner du temps à le découvrir maintenant plutôt que d'errer jusqu'à découvrir sur le tard sa vocation ;)

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