Stratégie Océan Bleu, de W. Chan Kim et Renée Mauborgne


# De la liste des 99 meilleurs livres de Business du Personal MBA
De 15 années de recherches dans + 30 secteurs d’activité, W. Chan Kim et Renée Mauborgne ont identifié ce qu’ils nomment aujourd’hui la Stratégie Océan Bleu

Apple, The Body Shop, le Cirque du Soleil, eBay et Swatch ont connu une réussite éclatante parce qu’elles ont su à partir de leur espace de marché connu, ouvrir et conquérir des espaces stratégiques encore vierges et créer une demande entièrement nouvelle. Dans cet ouvrage, W. Chan Kim et Renée Mauborgne ont modélisé ces remarquables mouvements stratégiques en les traduisant en outils concrets.

Chapitre 1 - Creating Blue Oceans

Les océans rouge sont la plupart des marchés qui nous entourent. Tout l'objectif de ce livre est précisément de s'extraire des océans rouge pour créer des océans bleu.

L'océan rouge, ce sont toutes les industries qui existent déjà et où les règles de la concurrence sont définies et acceptées de tous. Dans l'océan rouge, l'objectif n'est pas d'innover mais de sur-performer par rapport à ses concurrents et saigner ses voisins pour grignoter les parts d'un marché saturé.

L'océan bleu désigne à l'inverse les industries et territoires vierges, inexistants, à créer et qui ont complètement échappé aux concurrents en présence. Dans l'océan bleu les règles de la compétition ne s'appliquent pas, car l'industrie et la demande sont naissantes et les règles attendent d'être définies.


Beaucoup a été écrit sur les océans rouge, peu l'a été sur les océans bleu, et sur la façon de créer littéralement une industrie.

C'est précisément le propos de ce livre : comment une entreprise peut-elle s'extraire de l'océan rouge dans lequel elle se trouve ? Comment peut-elle créer un océan bleu ? Existe-t-il une approche systématique qui permet de passer de l'un à l'autre ?

La clé de voûte de l'océan bleu, c'est la valeur "innovation" : c'est à dire qu'au lieu de déployer toute son énergie pour  égaler - et étrangler - la concurrence, l'entreprise rend la concurrence inoffensive en faisant un saut de valeur pour elle et son client.

Un exemple d'océan Bleu ? Le cirque du soleil.


Le Cirque du Soleil est né dans une industrie déclinante :

  • Stars du cirque devenues triviales face aux stars du cinéma - courtisées par chaque cirque à coup de cachets mirobolants induisant une augmentation des coûts de fonctionnement sans augmentation des profits.
  • Désintérêt croissant pour les spectacles associant des animaux , perçus comme de la maltraitance - animaux qui constituent un coût fixe important en nourriture, soin et transport.
  • Enfin, les alternatives au cirque pour se distraire qui explosent pour les enfants et les adultes.
Dans ce contexte, personne n'avait pourtant imaginé remettre en question ce qui semblait être le fondement même de l'industrie du cirque telle que sa tente, ses clowns et ses artistes.

C'est ce qu'a pourtant fait le cirque du soleil :

  • les clowns y restent mais leurs sketch disparaissent au profit de représentations plus poétiques et sophistiquées ;
  • la tente gagne en confort et en glamour, rappelant celles d'antan ;
  • les stars sont remplacées par des artistes et les animaux disparaissent.
Mais le cirque du soleil n'a pas fait que moderniser ce qui existait, il a réinventé l'industrie du cirque en la fondant avec une autre industrie, celle du théâtre : mise en scène, fil conducteur du spectacle, créations de spectacles originaux et thématiques, introduction d'une musique plus contemporaine :
In short, Cirque du Soleil offers the best of both circus and theater, and it has eliminated or reduced everything else. By offering unprecedented utility, Cirque du Soleil has created a blue ocean and has invented a new form of live entertainment, one that is markedly different from both traditional circus and theater. At the same time, by eliminating many of the most costly elements of the circus, it has dramatically reduced its cost structure, achieving both differentiation and low cost. Le Cirque strategically priced its tickets against those of theater, lifting the price point of the circus industry by several multiples while still pricing its productions to capture the mass of adult customers, who were used to theater prices.
Chapitre 2 - Analytical tools and Frameworks

Le chapitre 2 présente quelques outils et cadres analytiques permettant de naviguer dans les océans bleu.


Le canevas stratégique est un outil de diagnostic et illustre comment une indusstrie satisfait (ou non) un attribut valorisé par le client (Ex. d'attribut : service rapide, choix, ponctualité, ...)

L'entreprise qui crée son océan bleu devra manœuvrer pour valoriser par son offre des attributs qui étaient jusque là ignorés par ses concurrents et ne plus proposer des attributs que ses concurrents satisfont déjà.


Le cadre logique à 4 quadrants se forme de 4 questions :
  • Réduire : quels attributs de mon produit devraient être réduits bien en-deçà de l'offre standard du marché ?
  • Augmenter :quels attributs de mon produit devraient être augmentés bien au-delà de l'offre standard du marché ?
  • Éliminer : quels attributs que mon industrie tient pour acquis devraient être supprimés
  • Créer : quels attributs que mon industrie n'a jamais offert devraient être créés ?
Et enfin, 3 questions (Focus - Divergence - Tagline) pour interroger le chemin emprunté par l'entreprise qui cherche un océan bleu :
  • Est-ce que je reste bien concentré sur quelques attributs (je ne me disperse en valorisant tous les attributs possibles) ? ;
  • Est-ce que j'emprunte bien un chemin différent de mes concurrents ?
  • Le chemin que j'emprunte peut-il se résumer en une unique phrase ? Ex. : "The speed of a plane for the price of a car - whenever you need it" (Southwest Airlines)
Chapitre 3 - Reconstruct Market boundaries

Dans ce chapitre, les auteurs présentent six chemins / routes traditionnelles de celui qui s'interroge sur la façon de bouleverser son industrie en créant un océan bleu.
  • Chemin 1 : look across Alternatives Industries
Le restaurant est une alternative au cinéma, mais pas un substitut. Or, les industries s'intéressent surtout à leurs concurrents et substituts -exemple du restaurant qui va s'inquiéter de l'arrivée d'un autre restaurant sur le trottoir d'en face- mais pas à ceux qui proposent des alternatives. Regarder au-delà des substituts !

(Alternative Industries) Pour une présentation de l'étude de cas NetJet, c'est ici !

  • Chemin 2 : look across Strategic Groups within Industries
Un groupe stratégique est un segment de client : Mercedes, Jaguar et BMW font partie du même groupe stratégique. Citroën, Renault et Peugeot font partie d'un autre groupe stratégique. Peu d'entreprises se soucient de ce qui se passe au-delà de leur groupe stratégique.

(Strategic Groups) Pour une présentation de l'étude de cas Curve, c'est ici !

  • Chemin 3 : look accros the chain of buyer
Prescripteur, acheteur et utilisateur ne sont pas toujours la même personne. Le docteur prescrit des médicaments qu'il n'achètera pas, ni ne consommera. L'acheteur d'un grand groupe achète des fournitures consommées par d'autres. Des industries peuvent se créer, lorsque l'on ne vise pas ceux qui sont traditionnellement votre cible.

  • Chemin 4 : look across complementary Product and Service Offerings
Les produits et services complémentaires, ce sont les industries qui au-delà de leur offre, imaginent les services qui vont avec. C'est le cas du cinéma qui réfléchirait à un service de baby-sitting, ou d'un aéroport qui incluerait dans son offre un service de navette. Que se passe-t-il avant, pendant et après l'usage du produit que je vends ?

  • Chemin 5 : look across functional or emotional Appeal to buyers
Certaines entreprises se concurrencent en jouant sur un registre rationel (prix, fonctionalités) tandis que d'autres jouent sur un registre émotionnel, mais rarement ces entreprises sortent de leur registre. En sortant de leur registre, ces entreprises peuvent imaginer un océan bleu.

Les auteurs citent par exemple le cas de Swatch qui a fait sortir la montre du registre rationel qui était le sien (montre instrument de pouvoir, de luxe) vers un registre émotionnel (montre instrument de mode).
  • Chemin 6 : look across time
Regarder au-delà du temps, c'est se poser la question : comment les changements d'aujourd'hui vont impacter mon business demain.

Les auteurs citent le cas d'Itunes qui en prenant en considération l'impact d'Internet sur la consommation de musique, a proposé une consommation de la musique au titre.



Chapitre 4 - Focus on the big pictures, not the numbers


Tout dans l'entreprise tend au conservatisme et à la faire rester dans un océan rouge. Et ce que l'entreprise appelle sa "vision stratégique"est souvent plutôt une synthèse d'intérêts divergents qu'un véritable effort pour aller dans une direction et tirer avec soit toute l'entreprise.

C'est précisément le propos des deux auteurs : pour aller vers l'océan bleu, ne faites pas la somme des intérêts, ne vous focalisez plus sur les chiffres, mais ayez une vision d'ensemble.

Quelle méthode employer ? Les auteurs proposent une méthode en quatre temps qu'ils illustrent du vrai cas d'une banque, appelée ici pour les besoins du cas EFS.

Etape 1 - Visual awakening

La première étape consiste à réveiller les managers qui rechignent souvent les premiers au changement : parce que le statut quo leur convient très bien ou parce qu'ils ont une vue parcellaire de leur entreprise - cas du responsable des repas d'une compagnie aérienne qui mesurera la performance de son entreprise à la seule lumière de son propre succès, sans se soucier des autres aspects valorisés par le client : ponctualité, accueil, ...

Dans le cas EFS, on demande aux managers : décrivez moi la stratégie de votre entreprise. Incapables de se mettre d'accord, ils réalisent rapidement la pauvreté de leur vision stratégique. C'est un mini-choc qui les amène à l'étape suivante.

Etape 2 - Visual Exploration

Partant du principe qu'une entreprise "should never outsource its eyes", on demande ici aux managers de se confronter sur le terrain à la façon dont sont consommés leurs produits et services.

Mais pas seulement : on leur demande aussi d'aller voir leurs concurrents, ainsi que les alternatives à leur industrie, les prescripteurs, les non-consommateurs, bref l'ensemble ds parties prenantes qui gravitent autour d'eux.

A l'issue de cette étude terrain, on demande aux managers de dessiner 6 nouvelles courbes comme celles vues dans le chapitre 3 - le chiffre de 6 est choisi afin de forcer les managers à ne pas se limiter aux deux ou trois chemins les plus évidents.

Etape 3 - Visual Strategy Fair

Les managers, qui avaient été répartis en deux équipes dans les étapes précédentes doivent présenter leurs courbes en dix minutes maximum par courbe - s'il faut plus, c'est que l'idée doit être mauvaise. Le jury -constitué des personnes rencontrées à l'étape 2 - attribue une note à la fin de l'ensemble des présentations.

Les résultats se répartissent en trois tiers: 1/3 des propositions sont à côté de la plaque - ils valorisent dans leur courbe des attributs que les clients eux ne valorisent pas. 1/3 n'est pas convaincant, mal présenté. Le dernier tiers constitue les propositions convaincantes sur le fond et sur la forme.

Une vision est trouvée, une courbe est dessinée et une phrase d'accroche est choisie " EFS, le FedEx du marché des changes : facile, sur, rapide et traçable".

Etape 4 : Visual Communication

Dans cette dernière étape, les managers repartent dans leur entreprise informer leur collaborateurs de la nouvelle stratégie de l'entreprise, d'une façon audible de tous à l'aide des outils visuels développés à l'étape 3.

Chapitre 5 - Reach beyond the existing demand


Troisième étape : viser au-delà de la demande existante, en transformant les non-consommateurs en consommateurs. C'est la tendance d'une entreprise dans un marché saturé : elle concentre ses efforts sur les clients existants et complexifie son offre pour prendre en compte les spécificités de ses clients.

Dans l'océan bleu, c'est tout l'inverse qui se passe : pour maximiser la taille de leur océan bleu, les entreprises ont besoin de cibler les non-consommateurs, et au lieu de se focaliser sur leurs différences, de s'intéresser à ce qui les rassemble.

Il existe trois types de non-consommateurs qui peuvent être transformés en consommateurs de votre océan bleu.
The natural strategic orientation of competitive advantage is toward retaining the existing customers and seeking further segmentation opportunities. This often leads to finer segmentation and greater tailoring of offerings to better meet customer preferences. The more intense the competition is, the greater the resulting customization of offerings. Although this might be a good way to gain a focused competitive advantage and increased share of the existing market space, it is not likely to produce a blue ocean that expands the market and creates new demand.

(...) Although the universe of noncustomers typically offers substantial blue ocean opportunities, few companies have keen insight into who noncustomers are and how to unlock them. To convert this huge latent demand into real demand in the form of thriving new customers, companies need to deepen their understanding of the universe of noncustomers. The book outlines the three tiers of noncustomers so that companies can understand how to identify the universe of their noncustomers. Once identified, companies should look across to the commonalities across noncustomers. If you focus on these, and not on the differences between them, you will glean insight into how to desegment buyers and unleash enormous latent untapped demand.
Le consommateur à la lisière du bois.

C'est le consommateur qui est sur le bord du marché. C'est un acheteur qui achète au minimum et qui ne se considère pas consommateur de votre industrie. Votre industrie est en quelque sorte la solution la moins pire qu'il a trouvé, et dès qu'une meilleur offre se présentera il vous quittera.

Identifiez les raisons pour lesquelles ces consommateurs seraient prêts à quitter votre industrie. Qu'ont-ils comme point commun dans leurs réactions ? Qu'est-ce que vous et vos concurrents ne leur proposez-pas qui explique leur attitude ? Focalisez-vous sur cela et pas sur leur différence.

Le consommateur qui refuse votre industrie.

C'est le consommateur qui n'utilise pas ou ne peut pas se permettre d'utiliser l'offre actuelle proposée parce qu'il la trouve inacceptable ou en-deçà de ses besoins. Il satisfait donc son besoin autrement, quand son besoin n'est pas simplement inhibé.

Pour ce consommateur, identifiez les raisons pour lesquelles il refuse d'utiliser votre produit / vos services.

Le consommateur ignoré

Aucun acteur de votre industrie n'a jamais jugé utile de lui proposer ses services. Pourquoi ? Parce qu'il a toujours été supposé que ses besoins et les opportunités de business associées étaient liés à d'autres marchés.

Chapitre 6 - Get the strategic Sequence Right


Le prochain défi est de construire un business modèle robuste permettant d'être rentable dans un océan bleu.

Les auteurs proposent de se poser une série de question , chacune éliminatoire : si vous répondez non à une question, il ne sert à rien 'daller plus loin et si vous répondez oui, vous passez à l'étape suivante:
  • Est-ce que je crée de la valeur pour mon acheteur avec cette nouvelle offre / ce nouveau service ?
  • Mon prix est-il le plus adapté pour attirer une majorité d'acheteurs ?
  • Les couts que je pratique me permettront-ils d'être rentable au prix fixé ?
  • Qu'est-ce qui pourrait gêner l'adoption de mon produit ? Suis-je en mesure d'y faire face ?

Chapitre 7 : Overcome key Organizational hurdles


Ce chapitre est certainement le plus passionnant de Blue Ocean. Après avoir développé sa stratégie, l'entreprise doit la mettre en œuvre. C'est l'objet du chapitre 7. pour l'illustrer, les deux auteurs se penchent sur Bill Bratton. Et c'est ce qui est particulièrement intéressant : de voir comment la stratégie de l'océan Bleu peut s’appliquer à un cas concret, ici à la police de New-York.

Le nom de Bill Bratton ne vous dit sans doute rien, et ce serait normal. C'est à Bill Bratton et aux méthodes qu'il a employé en tant que chef de la police de New-York - il y est nommé en 1994 - que l'on attribue la spectaculaire chute du taux de criminalité dans la ville. Et longtemps après son départ - il est aujourd'hui à la tête de la police de Los Angeles - les effets des transformations qu'il a mises en oeuvre se font toujours sentir. (Et pour la petite histoire, il a inspiré la série TV Washington Police dont je suis assez fan héhé ^^'). La stratégie de Bill Bratton est remarquable en bien des points et à ce titre est enseignée dans les plus prestigieuses des grandes écoles.

La sagesse populaire veut qu'aux grands maux, les grands remèdes : grands changements, donc débauche de ressources pour les mettre en œuvre. C'est sans doute vrai dans les océans rouge, mais pas dans le cas qui nous intéresse d'un océan bleu.

Quatre maux peuvent mettre en péril une stratégie d'océan bleu, et pour chacun d'eux, les auteurs nous présentent la réponse appropriée.

1. La pesanteur des schémas établis.

La plupart des managers pour lutter contre les schémas établis mettront en avant la nécessité impérieuse du changement à force de chiffres. C'est une mauvaise approche. Pourquoi ? Parce que l'on peut tout faire dire aux chiffres et vos équipes le savent. Et ensuite, parce que les chiffres culpabilisent certains tandis qu'ils en dédouanent d'autres : bref ils ne mobilisent pas et ne sont donc pas un premier pas convaincant dans la mise en œuvre d'une stratégie.

Il va falloir user d'une autre méthode qui marque les esprits : démontrer l'urgence par les actes, faire ressentir à vos équipes l'urgence qu'il y a au changement stratégique." Voir c'est croire". Comment s'y prend-on ? De deux façons : en allant sur le terrain avec vos équipes pour constater (1) et en rencontrant les consommateurs parmi les plus énervés (2).

(1) L'insécurité dans le métro de la ville de New-York. Au début des années 90, le métro de la ville de New-York était boycotté par les habitants de la ville. C'était un endroit mal famé et pourtant la police ne partageait pas ce constat : elle n'identifiait aucune urgence, avançant que seuls 3% des crimes étaient commis dans le métro. C'était une réalité statistique indéniable et en arrivant à son poste Bill Braton aurait bien perdu son temps à lutter contre ces chiffres. Il a préféré aller sur le terrain et se forger une opinion : prostituées, mendiants agressifs, gangs de jeunes, dealers, ... C'était la laide réalité du quotidien des new-yorkais, et les faits ne mentaient pas, il n'était plus possible de se cacher derrière des chiffres. En revenant à son bureau, Bill Bratton opposait aux chiffres discutables, des faits indéniables.

L'achat de voitures de police. Par souci d'économies, la ville de New-York avait décidé d'acheter de petites voitures plus simples à conduire mais incompatibles avec une stratégie sans précédent de lutte contre le crime. Plutôt que de passer à l'offensive sur le terrain des chiffres, Bill Bratton a emmené son supérieur patrouiller avec lui. Il a pris l'une de ces petites voitures. Pour accentuer la sensation d'étroitesse, il a ramené le siège de son passager vers l'avant et s'est équipé de tous les accessoires du policier en patrouille (gilet pare-balles, ceinturon, matraque, talkie-walkie, ...). Après deux heures passées dans l'habitacle de la voiture, son supérieur a dit à Bill Bratton qu'il ne comprenait pas comment il faisait pour patrouiller dans une voiture si petite. Quelques jours plus tard, sans l'avoir demandé, il disposait d'une flotte de voitures parmi les plus grandes.

(2) Rencontrer les consommateurs parmi les plus énervés. Sous l'effet de la violence, un quartier de la ville de New-York se dépeuplait. Les habitants dénonçaient la violence dont ils étaient les victimes. La police opposait aux habitants leurs statistiques : un taux de réponse au 911 et un taux d'arrestation pour crimes de sang élevé.En rencontrant les habitants, la police a vite compris : les habitants ne se sentaient pas en danger à cause du crime mais de la violence quotidienne et des incivilités dont ils étaient victimes. Cette rencontre a permis à la police de prendre conscience de la réalité de leurs "consommateurs" et de recadrer leurs priorités.

2. Le manque de ressources

Le manque de ressources ne se résout pas en demandant plus de ressources mais en identifiant les points chauds (hot spots), les points froids (cold spots) et les possibilités de bascule d'un point à l'autre (horse trading).

Les points chauds sont les activités d'une entreprise qui requièrent peu de ressources mais génèrent beaucoup d'effets (à l'inverse des points froids). il s'agit en quelque sorte de la règles des 80/20 que j'exposais dans un précédent billet et où 20 % des causes génèrent 80% des effets.

Le métro New-Yorkais (Bis). Lorsque Bill Bratton arrive à la police de New-York, la stratégie en place pour lutter contre la violence dans le métro new-yorkais est de placer un agent sur chaque quai. La logique sous-jacente voulait que mieux lutter contre la violence dans le métro, c'était en conséquence augmenter sur chaque quai les effectifs de façon proportionnelle. Or, en analysant la situation, Bill Braton s'est aperçu que la violence était concentrée à certaines stations très précises. Tandis que d'autres ne connaissaient jamais de violence. Il lui suffit d'analyser et identifier les 20 % de stations qui généraient 80% des délits et de rédéployer ses effectifs en conséquence.

Lutte contre la drogue. La drogue était à l'origine de 50% des crimes de New-York. Bien que particulièrement bien dotée - 5% des forces de police de New-York y étaient dédiées - la lutte contre la drogue donnait des résultats très modestes. Bill Bratton fit un constat simple : la vente de drogues s'opère le week-end et la nuit mais les forces de police dédiées à la lutte contre la drogue travaillent en semaine de 9h à 17h00. En re-déployant les mêmes ressources à des heures différentes, il fit chuter le trafic de drogue.

Où trouve-t-on des ressources à re-déployer ? Dans les points froids : là où 80% des causes génèrent seulement 20% des effets.

Le poste de police avancé. Lorsqu'une personne était interpellée dans le métro de New-York, l'officier de police devait l'escorter jusqu'au tribunal et le suivre jusqu'au verdict. Cela prenait environ 16 heures. 16 heures pendant lesquelles un officier ne patrouillait plus. Bill Bratton fit construire des postes de police avancés dans des bus qui stationnaient à la sortie du métro. Il suffisait à l'officier de police d'escorter l'interpellé jusqu'au bus et le processus passait ainsi de 16 heures à 1 heure.

3. Le manque de motivation

Il ne suffit pas de convaincre les gens de la nécessité du changement stratégique que vous opérez, il faut aussi les motiver à agir pour aller dans votre sens. Dans la plupart des organisations, un grand changement stratégique s'accompagne d'une mobilisation top-down d'aussi grande ampleur. Oui, mais pas dans l'océan bleu. Dans l'océan bleu, on mise sur trois concepts: la cheville ouvrière (kingpin), le bocal à poisson (fishbowl) et le morcellement (atomization).

Il va d'abord falloir vous concentrer sur les chevilles ouvrières, c'est-à-dire sur ceux qui dans votre entreprise ont de l'influence, sont des leaders, capables de persuader. Ils formeront vos relais auprès de l'ensemble des équipes. A la police de New-York, Bill Bratton s'est concentré sur les 66 chefs de district de la ville qui chacun avaient sous leurs ordres 200 à 400 officiers de police.

Pour motiver ces chevilles ouvrières, le jeu est d'éclairer leurs actions de façon répétée et visible : c'est le rôle du bocal à poisson. Bill Bratton mit en place le Compstat : une réunion qui avait lieu toutes les deux semaines, où chaque chef de district devait expliquer devant les autres chefs de district et devant ses pairs les raisons de ses succès ou insuccès.
"At the NYPD, Bratton’s fishbowl was a biweekly crime strategy review meeting known as Compstat that brought together the city’stop brass to review the performance of all the seventy-six precinct commanders in executing its new strategy. Attendance was mandatory for all precinct commanders; three-star chiefs, deputy commissioners, and borough chiefs were also required to attend. Bratton himself was there as often as possible.
As each precinct commander was questioned on decreases and increases in crime performance in front of peers and superiors based on the organization’s new strategic directives, enormous computer-generated overhead maps and charts were shown, visually illustrating in inescapable terms the commander’s performance in executing the new strategy. The commander was responsible for explaining the maps, describing how his or her officers were addressing the issues, and outlining why performance was going up or down. These inclusive meetings instantly made results and responsibilities clear and transparent for everyone.
As a result, an intense performance culture was created in weeks—forget about months, let alone years—because no kingpin wanted to be shamed in front of others, and they all wanted to shine in front of their peers and superiors."
Morceler enfin, accroit la motivation : il s'agit de fixer des objectifs construits proportionnellement au champ de responsabilité de tous : inutile de fixer pour objectif un accroissement des ventes de 10% à la personne responsable du service technique. Mieux vaut lui construire un objectif qui lui corresponde et qui s'inscrive dans l'objectif global de l'entreprise.

4. Les risques politiques

Plus les changements deviennent probables et plus bruyants et visibles apparaîtront les points de blocages politiques, qui pourront faire dérailler votre stratégie.

Pour les contrecarrer, il faudra suivre trois règles :

(1) Former une coalition des personnes intéressées à votre changement
(2) Faire taire ceux qui ont à perdre à cause de votre stratégie.
(3) Disposer d'un conseiller parfaitement au courant des rouages de l'entreprise

One of the most serious threats to Bratton’s new policing strategy came from New York City’s courts. Believing that Bratton’s new policing strategy of focusing on quality-of-life crimes would overwhelm the system with small crime cases such as prostitution and public drunkenness, the courts opposed the strategic shift. To overcome this opposition, Bratton clearly illustrated to his supporters, including the mayor, district attorneys, and jail managers, that the court system could indeed handle the added quality-of-life crimes and that focusing on them would, in the long term, actually reduce their caseload. The mayor decided to intervene.

Then Bratton’s coalition, led by the mayor, went on the offensive in the press with a clear and simple message: If the courts did not pull their weight, the city’s crime rate would not go down. Bratton’s alliance with the mayor’s office and the city’s leading newspaper successfully isolated the courts. They could hardly be seen to publicly oppose an initiative that would not only make New York a more attractive place to live but would also ultimately reduce the number of cases brought before them. With the mayor speaking aggressively in the press of the need to pursue quality-of-life crimes and the city’s most respected—and liberal—newspaper giving credence to the new police strategy, the costs of fighting Bratton’s strategy were daunting. Bratton had won the battle: The courts would comply. He also won the war: Crime rates did indeed come down.

Chapitre 8 - Build execution into Strategy

Dans ce chapitre, les auteurs présentent la façon de faire adhérer vos équipes à votre stratégie, bien au-delà du simple accord de principe : pour construire une relation de confiance et d'engagement profond parmi votre équipe et recueillir leur totale adhésion, il faudra les y associer dès le début de la formulation de la stratégie.

Et la clé de voute de cette relation de confiance, ce sera le fair process, autrement dit, le sentiment d'une relation équitable.
"Voluntary cooperation is more than mechanical execution, where people do only what it takes to get by. It involves going beyond the call of duty, wherein individuals exert energy and initiative to the best of their abilities—even subordinating personal self-interest— to execute resulting strategies."
Le fair trade s'appuie sur trois piliers :

1. L'engagement : je demande à ceux qui seront impactés par le changement stratégique de partager avec moi leur expertise.
2. L'explication : j'explique les orientations choisies et pourquoi certains avis n'ont pas été retenus tandis que d'autres oui.
3. Les attendus : j'explique la nouvelle règle du jeu pour que chacun sache ce qui l'attend.

Les auteurs accordent beaucoup d'importance au Fair Process. Pourquoi ? Parce que selon eux, les individus recherchent avant toute chose la reconnaissance de leurs valeurs. et attendent d'être traités à ce titre de façon respectueuse indépendamment de toute notion hiérarchique.

Quand on leur reconnaît cette valeur, ils sont prêt à donner le meilleur d'eux-mêmes et à se dépasser pour mériter cette réputation (une idée que j'avais lu dans Comment se faire des amis).

A l'inverse, si on ne leur reconnait pas ces qualités, ils vont se sentir intellectuellement indignés, vont limiter leur créativité et implication, rejeter les idées des autres - si vous en m'écoutez pas je ne vous écoute pas - et pire, trainer des pieds, voire saboter votre projet.

Chapter 9 - Conclusion : The sustainability and Renewal of Blue Ocean Strategy


Dans ce dernier chapitre, les deux auteurs traitent du moment où l'océan bleu disparait et où il s'agit de réfléchir à la création d'un nouvel océan bleu. A quel moment le créer ?

La recommandation est simple : nagez aussi loin que possible dans l'océan bleu, distancez vos adversaires et découragez vos imitateurs. Les barrières à l'entrée sont nombreuses qui retarderont l'arrivée de vos compétiteurs. Cette arrivée est toutefois inéluctable. Il s'agira pour vous alors d'amorcer un second virage stratégique à la crecherche d'un nouvel océan.
"You should swim as far as possible in the blue ocean, making yourself a moving target, distancing yourself from your early imitators, and discouraging them in the process. The aim here is to dominate the blue ocean over your imitators for as long as possible. As rivalry intensifies and total supply exceeds demand, bloody competition commences and the ocean will turn red. As competitors’ value curves converge toward yours, you should begin reaching out for another value innovation to create a new blue ocean.
Hence, by charting your value curve on the strategy canvas and intermittently replotting your competitors’ value curves versus your own, you will be able to visually see the degree of imitation, and hence of value curve convergence and the extent to which your blue ocean is turning red."

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