Stratégie Océan Bleu, de W. Chan Kim et René Mauborgne

De quinze années de recherche dans trente secteurs d’activité différents, W. Chan Kim et Renée Mauborgne ont identifié ce qu’ils nomment aujourd’hui la Stratégie Océan Bleu. Apple, The Body Shop, le Cirque du Soleil, eBay et Swatch ont connu une réussite éclatante parce qu’elles ont su à partir de leur espace de marché connu, ouvrir et conquérir des espaces stratégiques encore vierges et créer une demande entièrement nouvelle. Dans cet ouvrage, W. Chan Kim et Renée Mauborgne ont modélisé ces remarquables mouvements stratégiques en les traduisant en outils concrets. Ils proposent ainsi une véritable méthodologie.

1ère partie - Introduction théorique à la stratégie Blue Ocean
2nde partie - Les 4 grands principes pour formuler une stratégie Blue Ocean
3ème partie - Mise en oeuvre de la stratégie

• Chapter 1 - Creating Blue Oceans

L'océan rouge, ce sont toutes les industries qui existent et où les règles de la concurrence sont définies et acceptées de tous. Les entreprises s'y fixent pour objectif de sur-performer par rapport à leurs concurrents et saignent leurs voisins pour grignoter des parts d'un marché saturé.

L'océan bleu désigne à contrario les industries vierges, inexistantes, à créer et qui ont complètement échappé aux concurrents en présence. Dans l'océan bleu les règles de la compétition ne s'appliquent pas, car l'industrie et la demande sont naissantes et les règles attendent d'être définies.

Beaucoup a été écrit sur les océans rouge, peu l'a été sur les océans bleu, et sur la façon de créer littéralement une industrie.

C'est précisément le propos de ce livre : comment une entreprise peut-elle s'extraire de l'océan rouge dans lequel elle se trouve ? Comment peut-elle créer un océan bleu ? Existe-t-il une approche systématique qui permet de passer de l'un à l'autre ?

La clé de voute de l'océan bleu, c'est "la valeur innovation" : c'est à dire qu'au lieu de se concentrer à égaler - et étrangler - la concurrence, l'entreprise rend la concurrence inoffensive en faisant un saut de valeur pour elle et son client.

Un exemple d'océan Bleu ? Le cirque du soleil.

Le Cirque du Soleil est né dans une industrie déclinante :

• Stars du cirque devenues triviales face aux stars du cinéma - courtisées par chaque cirque à coup de cachets mirobolants induisant une augmentation des couts de fonctionnement sans augmentation des profits.
  
• Désintérêt croissant pour les spectacles associant des animaux , perçus comme de la maltraitance - animaux qui constituent un cout fixe important en nourriture, soin et transport.
  
• Enfin, les alternatives au cirque pour se distraire qui explosent pour les enfants et les adultes.

Dans ce contexte, personne n'avait pourtant imaginé remettre en question ce qui semblait être le fondement même de l'industrie du cirque telle que sa tente, ses clowns et ses artistes.

C'est ce qu'a pourtant fait le cirque du soleil :

• les clowns y restent mais leurs sketch disparaissent au profit de représentations plus poétiques et sophistiquées ;
  
• la tente gagne en confort et en glamour, rappelant celles d'antan ;
  
• les stars sont remplacées par des artistes et les animaux disparaissent.
  

Mais le cirque du soleil n'a pas fait que moderniser ce qui existait, il a réinventé l'industrie du cirque en la fondant avec une autre industrie, celle du théâtre : mise en scène, fil conducteur du spectacle, créations de spectacles originaux et thématiques, introduction d'une musique plus contemporaine :

In short, Cirque du Soleil offers the best of both circus and theater, and it has eliminated or reduced everything else. By offering unprecedented utility, Cirque du Soleil has created a blue ocean and has invented a new form of live entertainment, one that is markedly different from both traditional circus and theater. At the same time, by eliminating many of the most costly elements of the circus, it has dramatically reduced its cost structure, achieving both differentiation and low cost. Le Cirque strategically priced its tickets against those of theater, lifting the price point of the circus industry by several multiples while still pricing its productions to capture the mass of adult customers, who were used to theater prices

Pour une présentation de l'étude de cas Cirque du Soleil, c'est ici : Cirque du Soleil.

• Chapter 2 - Analytical tools and Frameworks

Le chapitre 2 présente quelques outils et cadres analytiques permettant de naviguer dans les océans bleu.

1. Le canevas stratégique

Le canevas stratégique présente pour une industrie donnée, les différentes offres en présence et pour chacune la façon dont elle satisfait ou non un attribut valorisé par le client (Ex. d'attribut : service rapide, choix, ponctualité, ...)

L'entreprise qui crée son océan bleu devra manœuvrer pour valoriser par son offre des attributs qui étaient jusque là ignorés par ses concurrents ou au contraire ne plus proposer des attributs sur-valorisés par ses concurrents.

2."The four Actions Framework" et "The Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid" qui sont 4 questions :

• Réduire : quels attributs de mon produit devraient être réduits bien en-deçà de l'offre standard du marché ?
• Augmenter :quels attributs de mon produit devraient être augmentés bien au-delà de l'offre standard du marché ?
• Éliminer : quels attributs que mon industrie tient pour acquis devraient être supprimés
• Créer : quels attributs que mon industrie n'a jamais offert devraient être créés ?

3. Et enfin, 3 questions (Focus - Divergence - Tagline) pour questionner le chemin emprunté par l'entreprise qui cherche un océan bleu :

• Est-ce que je reste bien concentré sur quelques attributs (je ne me disperse en valorisant tous les attributs possibles) ? ;
  
• Est-ce que j'emprunte bien un chemin différent de mes concurrents ?
  
• Le chemin que j'emprunte peut-il se résumer en une unique phrase ? Ex. : "The speed of a plane for the price of a car - whenever you need it" (Southwest Airlines)
  

• Chapter 3 - Reconstruct Market boundaries

Le chapitre 3 présente les chemins à emprunter pour trouver son océan bleu.

Path 1 : look across Alternatives Industries

Le restaurant est une alternative au cinéma, mais pas un substitut. Or, les industries s'intéressent surtout à leurs concurrents et substituts -exemple du restaurant qui va s'inquiéter de l'arrivée d'un autre restaurant sur le trottoir d'en face- mais pas à ceux qui proposent des alternatives. Regarder au-delà des substituts !

(Alternative Industries) Pour une présentation de l'étude de cas NetJet, c'est ici !

• Path 2 : look across Strategic Groups within Industries

Un groupe stratégique est un segment de client : Mercedes, Jaguar et BMW font partie du même groupe stratégique. Citroën, Renault et Peugeot font partie d'un autre groupe stratégique. Peu d'entreprises se soucient de ce qui se passe au-delà de leur groupe stratégique.

(Strategic Groups) Pour une présentation de l'étude de cas Curve, c'estici ! Curve

• Path 3 : look accros the chain of buyer

Prescripteur, acheteur et utilisateur ne sont pas toujours la même personne. Le docteur prescrit des médicaments qu'il n'achètera pas, ni ne consommera. L'acheteur d'un grand groupe achète des fournitures consommées par d'autres. Des industries peuvent se créer, lorsque l'on ne vise pas ceux qui sont traditionnellement votre cible.

• Path 4 : look across complementary Product and Service Offerings

Les produits et services complémentaires, ce sont les industries qui au-delà de leur offre, imaginent les services qui vont avec. C'est le cas du cinéma qui réfléchirait à un service de baby-sitting, ou d'un aéroport qui incluerait dans son offre un service de navette. Que se passe-t-il avant, pendant et après l'usage du produit que je vends ?

• Path 5 : look across functional or emotional Appeal to buyers

Certaines entreprises se concurrencent en jouant sur un registre rationel (prix, fonctionalités) tandis que d'autres jouent sur un registre émotionnel, mais rarement ces entreprises sortent de leur registre. En sortant de leur registre, ces entreprises peuvent imaginer un océan bleu.

Les auteurs citent par exemple le cas de Swatch qui a fait sortir la montre du registre rationel qui était le sien (montre instrument de pouvoir, de luxe) vers un registre émotionnel (montre instrument de mode).

• Path 6 : look across time

Regarder au-delà du temps, c'est se poser la question : comment les changements d'aujourd'hui vont impacter mon business demain.

Les auteurs citent le cas d'Itunes qui en prenant en considération l'impact d'Internet sur la consommation de musique, a proposé une consommation de la musique au titre.

Livres cités dans ce billet :

Stratégie Océan Bleu, de W. Chan Kim et René Mauborgne
Critique de Personal MBA Le 15 Juillet 2009
Note : 5