Le pouvoir de l'engagement Total, de Jim Loehr et Tony Schwartz (Résumé du livre)

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Titre original : The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal

Version papier : 324 pages

Temps de lecture estimé : 9 heures environ

Achat du livre : cliquer ici

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Extraits

“To be fully engaged, we must be physically energized, emotionally connected, mentally focused and spiritually aligned with a purpose beyond our immediate self-interest.”

“Energy, not time, is the fundamental currency of high performance.”

“The simple, almost embarrassing reality is that we feel too busy to search for meaning.”
 

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La gestion de l'énergie (et non du temps) est la clé du succès pour obtenir une performance de haut niveau, la santé, le bonheur et une vie équilibrée. Le Pouvoir de l'Engagement Total propose un plan pour transformer radicalement sa vie, pour augmenter le niveau de son énergie physique, être en harmonie sur le plan émotionnel, développer sa concentration et sa spiritualité.

L'énergie

Dans "Le pouvoir de l'Engagement Total" les deux auteurs, Jim Loehr et Tony Schwartz, défendent la thèse suivante : le malaise du cadre vient qu'il gère son temps, mais pas son énergie.

Nous vivons dans un monde qui glorifie le travail et l'activité, qui ignore le ressourcement et la récupération et ne reconnaît pas que les deux sont nécessaires pour soutenir une haute performance.

En réaction nous développons des stratégies de survie au fil du temps, lorsque le rythme que nous nous imposons est trop insoutenable : soit en nous désengageant du travail au profit de notre vie privée, soit au contraire en nous donnant à fond dans notre travail au détriment de notre vie privée. L'objectif de Jim Loehr et Tony Schwartz : nous accompagner dans une démarche d'engagement total : physique, émotionnel, mental et spirituel.

Et ils commencent par mettre le doigt là où ça fait mal, avec une affirmation saisissante : on a plus d'exigences vis-à-vis d'un cadre, que d'un sportif de haut niveau. Le sportif de haut niveau performe 10% de son temps, et passe le reste à récupérer de sa performance. A l'inverse, le cadre travaille 8, 10, parfois 12 heures par jour, en produisant un effort linéaire du début à la fin de la journée. Ses temps de récupération sont limités, quand ils ne sont pas inexistants.

Jim Loehr et Tony Schwartz y voient une grave erreur : nous ne sommes jamais aussi productifs que quand nous nous sentons pleinement engagés dans ce que nous faisons, mais il en va de notre capacité à être engagé comme de celle à réussir à nous désengager ponctuellement pour récupérer. C'est ce mouvement d'oscillation qui garantit nos performances.

Pour autant le propos des deux auteurs n'est pas de louer l'oisiveté au détriment de l'action, mais bien de conserver un équilibre dynamique entre la dépense de l'énergie (l'effort) et le renouvellement de l'énergie (la récupération).

Nul doute en effet pour eux que c'est dans l'effort que nous développons nos capacités intellectuelles, émotionnelles et spirituelles. Cet effort est l'occasion pour notre corps et notre esprit d'apprendre : c'est par exemple en multipliant les occasions de prendre la parole que vous renforcez votre capacité à discourir avec aisance, jusqu'à ce que cela devienne une seconde nature.

Mais la qualité de notre effort diminue avec le temps. Nous en avons tous fait l'expérience : au-delà de 90 à 120 minutes, il nous devient plus dur de nous concentrer. Il est certes possible de dépasser ce temps, mais à condition d'enclencher un processus de stress, habituellement conçu pour nous aider à gérer des situations d'urgence.

Les deux auteurs introduisent le concept du rituel positif : il s'agit d'un temps que l'on s'accorde et pendant lequel nous laissons notre esprit vagabonder. Pas d'efficacité soutenue, sans ses temps que l'on accorde à son corps et à son esprit pour récupérer.Anciens coach sportifs, Jim Loehr et Tony Schwartz constatent d'abord que le corps a été complètement retiré de l'équation de la performance pour la plupart des emplois. Mais en réalité, l'énergie physique est la source fondamentale de carburant, même si nous effectuons un travail sédentaire la plupart du temps.

L'énergie physique

Les facteurs qui accroissent notre réservoir d'énergie sont nombreux : le schéma de notre respiration, les aliments que nous mangeons ainsi que le moment où nous les consommons, la quantité et la qualité de notre sommeil, le nombre de périodes de récupération que nous nous accordons durant le jour et le niveau de notre forme physique ; 

1) La respiration : c'est un puissant moyen d'autorégulation. Approfondir notre expiration, nous permet de nous ressaisir: inspirer en comptant jusqu'à trois et expirer en comptant jusqu'à six, permet de diminuer l'excitation et apaise non seulement le corps mais aussi l'esprit et les émotions. 

2) Ce que nous mangeons : l'index glycémique permet d'évaluer la vitesse avec laquelle le sucre qui est contenu dans les aliments est libéré dans le sang. Au petit-déjeuner, des aliments à l'index glycémique élevé (muffins, céréales sucrées) auront un effet boostant mais 1/2 heure après, cet effet aura disparu, tandis que des aliments à l'index glycémique bas (fraise, pomme, poire, pamplemousse, céréales complètes, protéines, ...) , permettront de tenir plusieurs heures. 

3) La fréquence à laquelle nous mangeons : même les aliments les plus riches sur le plan énergétique ne permettent pas de soutenir une haute performance pendant les quatre à huit heures que les gens laissent s'écouler bien souvent entre les repas. Prendre cinq ou six repas par jour à faible teneur en calories et hautement nutritifs assure un réapprovisionnement régulier de l'énergie. 

4) La quantité de ce que nous mangeons : la performance dépend aussi du fait que nous prenions ou non la bonne quantité (portion) d'aliments, à intervalles réguliers. Il est aussi problématique de manger trop souvent et en trop grande quantité que de ne pas manger suffisamment et à des intervalles trop éloignés. 

5) Ce que nous buvons : boire de l'eau est peut-être le moyen de renouveler l'énergie physique le plus sous-estimé. Contrairement à la faim, la soif n'est pas un baromètre adéquat de nos besoins : au moment où nous ressentons la soif, il se peut que nous soyons déjà déshydratés depuis un bon moment. Or, déshydratez un muscle de 3% par exemple, et ce dernier perdra 10% de sa force et 8% de sa vitesse de réaction. 

6) Notre sommeil : le sommeil exerce une influence importante sur le développement et le rétablissement de l'organisme. Les scientifiques s'accordent à dire que nous avons besoin en moyenne de sept à huit heures de sommeil par nuit pour récupérer de façon optimale. Et que de rester éveillé la nuit, et donc d'aller contre nature, est néfaste pour notre santé. 

"Sur une échelle plus vaste, tous les grands désastres industriels des vingt dernières années - Tchernobyl, Exxon Valdez, Bhopal, Three Mile island - se sont produits au milieu de la nuit. la plupart des responsables des opérations avaient travaillé pendant de longues heures et ils souffraient d'un déficit de sommeil important. L'explosion désastreuse de la navette spatiale Challenger en 1986, au cours de laquelle sept astronautes ont perdu la vie, s'est produite après que certains de la NASA ayant travaillé pendant plus de vingt heures consécutives aient fait une erreur de jugement en décidant de procéder au lancement." 

7) Notre récupération au cours de la journée - la sieste : la sieste représente une forme de récupération stratégique. Elle permet de conserver un niveau de vivacité et de productivité élevé, pendant 24 heures, même en l'absence de périodes de sommeil plus longues. La seule contrainte est de calculer la durée des siestes afin de ne pas tomber dans une phase de sommeil plus profond. 

8) Notre récupération au cours de la journée - notre pouls quotidien : les exigences de la vie quotidienne sont si intenses et dévorantes qu'elles détournent notre attention des signaux internes plus subtiles qui nous disent que nous avons besoin de récupérer. Les changements au niveau énergétique dont nous faisons l'expérience au cours de nos journées sont liés aux rythmes ultradiens qui règlent les marqueurs physiologiques de la vivacité d'esprit, à des intervalles réguliers de 90 à 120 minutes : tout comme nous traversons différentes phases de sommeil durant la nuit, notre capacité à nous engager varie durant les heures où nous sommes éveillés. 

9) Notre exercice physique : sans surprise, l'exercice physique périodique, plutôt que continuel, est source de bienfait sur notre niveau d'énergie, à condition qu'il soit accompagné d'une période de récupération adéquate. L'entraînement périodique constitue un moyen de développer le potentiel énergétique, de mieux tolérer le stress et d'enseigner à l'organisme humain de récupérer plus efficacement. 

10) La force pour la vie : en moyenne, nous perdons près de 200 grammes de masse musculaire par année après l'âge de quarante ans si nous négligeons de nous entraîner régulièrement : 

"Un entraînement rigoureux améliore la capacité du sujet à performer sur le champ de bataille ... Le concept de l'inoculation contre le stress ressemble beaucoup au concept de prévention d'une maladie particulière par la vaccination. Tout comme l'immunisation, laquelle ne se produit que lorsque le vaccin est administré à des doses appropriées, l'inoculation contre le stress ne se produit qu'à condition que l'intensité au stress atteigne un niveau optimal - suffisamment élevé pour activer les systèmes psychologues et biologiques d'une personne, mais assez bas pour que ces systèmes ne soient pas complètement submergés. Si le niveau de stress n'est pas assez élevé, l'inoculation ne se produira pas ; si son niveau est trop élevé, une sensibilisation au stress se produira et l'individu sera sans doute moins performant lorsqu'une autre situation stressante se présentera."

L'énergie émotionnelle

L'intelligence émotionnelle est, selon Loehr et Schwartz, la capacité à gérer habilement les émotions de manière à les mettre au service d'une implication totale et d'une énergie positive optimale. En termes pratiques, les "muscles" clés alimentant les émotions positives sont : la confiance en soi (l'autorégulation), les habiletés sociales (l'efficacité interpersonnelle) et l'empathie. Parmi les muscles d'appui - plus petits - on retrouve : la patience, l'ouverture, la confiance et le plaisir.

Il arrive parfois que les demandes surpassent notre capacité émotionnelle, même si nous nous accordons régulièrement des périodes de récupération. Tout comme il existe un certain poids que vous ne pouvez soulever sans vous épuiser complètement. Ainsi en va-t-il des sollicitations sur le plan émotionnel : il y a un seuil de tolérance que vous ne pouvez franchir sans devenir négatif. 

Comme pour l'énergie physique, lorsque nos "muscles" émotionnels sont faibles ou ne suffisent pas à répondre à la demande, nous devons développer systématiquement notre potentiel en concevant des rituels qui nous permettent de hausser le niveau de nos compétences en la matière et ensuite récupérer. La création d'un équilibre rythmique entre la dépense d'énergie et la récupération énergétique est une entreprise plus complexe sur le plan émotionnel que physique, mais n'en n'est pas moins importante.

Et les deux auteurs identifient plusieurs rituels au service d'une plus grande énergie émotionnelle, parmi lesquels : se faire plaisir, développer une amitié saine et développer son empathie, sa capacité d'écoute.

Le fait de se changer les idées constitue un outil de régénération efficace sur le plan émotionnel. Et pourtant peu de gens pratiquent des activités simplement par plaisir ou pour leur ressourcement émotionnel. Imaginez seulement pour vous en convaincre la réponse à cette question : éprouvez-vous un sentiment de joie ou de profonde satisfaction dans votre vie ? Si oui, à quelle fréquence ?

Et toute activité - pour peu qu'elle soit source de plaisir et nous permette de nous affirmer- est bonne à prendre : jardiner, photographier, lire, faire l'amour, ... Le secret est juste de faire de ces activités une priorité et de considérer comme sacro-saint le temps que vous y consacrez.

La profondeur et la qualité du ressourcement que provoque une activité est une autre chose. Elles dépendent de l'intérêt que suscite l'activité, et du niveau d'enrichissement et de régénération qu'elle peut nous apporter. Autrement dit, regarder la télévision et lire un livre sont deux activités qui libèrent l'esprit. Pour autant, elles ne génèrent pas la même profondeur de ressourcement.

La danse délicate d'une saine amitié est un second exemple d'une source puissante d'énergie positive et de renouveau. Une relation forte produit un mouvement rythmique semblable à une pulsation entre : donner et prendre, parler et écouter, apprécier l'autre et se sentir apprécier en retour. Dans une relation où vous donnez beaucoup plus que vous ne recevez en retour, vous finissez par éprouver une sentiment de vide et de manque. A dire vrai, une relation égocentrique n'est pas vraiment une relation.

L'un des derniers exemples donnés par Loehr et Schwartz est le développement du "muscle de l'empathie" :

"Une empathie authentique exige que vous mettiez de côté au moins temporairement vos propres opinions. Alan a décidé de bâtir un rituel axé sur une écoute plus attentive en essayant de se mettre dans la peau de son interlocuteur. Plutôt que d'introduire précipitamment son propre point de vue, il s'est appliqué à commencer les réunions par une écoute méthodique des autre personnes présentes - en formulant de temps à autre et en ses propres termes les propos qu'il venait d'entendre sans les critiquer. Ce fut une véritable révélation pour lui : il n'était pas obligé d'être d'accord avec les affirmations d'une autre personne et il pouvait prendre acte de façon respectueuse d'un point de vue différent. Il y est arrivé en se servant de phrases telles que : "Je peux voir pourquoi cela a du sens" ou encore "Je comprends pourquoi mes paroles ont provoqué chez vous pareil sentiment". Lorsque le moment était venu d'exprimer une opinion personnelle, il choisissait des phrases telles que : "Permettez-moi d'adopter un point de vue différent" ou encore "Pourrait-on envisager les choses différemment ?""

 

L'énergie mentale

Pour offrir une performance optimale, il faut pouvoir se concentrer de façon intensive et passer avec souplesse du général au particulier. Nous devons aussi développer un optimisme réaliste : voir le monde tel qu'il est sans cesser de travailler de façon positive pour atteindre un résultat ou trouver une solution.

Voici les principaux "muscles" de soutien qui permettent d'obtenir une énergie mentale optimale : la préparation mentale, la gestion efficace du temps et la créativité. 

La concentration adéquate et l'optimisme réaliste dépendent de la capacité à "passer à autre chose" de temps en temps afin de se reposer et se régénérer. 

Lorsque nous ne possédons tous les "muscles" mentaux nécessaires pour offrir la meilleure performance possible - lorsque par exemple notre concentration faiblit trop rapidement ou que notre vision est trop pessimiste, rigide ou étroite - nous devons développer notre potentiel en nous entraînant de façon systématique.

La clé de la récupération au niveau mental est de permettre à l'esprit conscient de se reposer par intermittence :

Dans Pensez comme Léonard de Vinci, un livre qui ne laisse pas indifférent, l'auteur Michael Gelb pose une question très révélatrice: "Où êtes-vous lorsque vous avez vos meilleures idées ?" Au fil des ans, Gelb a posé cette question à des milliers de personnes et voici les réponses les plus fréquentes qu'il a obtenues : "sous la douche", "étendu sur un lit", "en train de faire une promenade dans la nature", "en train d'écouter de la musique". Et Gelb nous dit : "Pratiquement personne n'affirme avoir eu les meilleures idées au travail".

Autrement dit, nos meilleures idées surgissent souvent au moment où nous ne cherchons pas consciemment une solution. 

De plus en plus d'études confirment le fait que le cerveau lui-même fonctionne comme un muscle - il s'atrophie lorsqu'on ne l'utilise pas suffisamment et il est plus performant lorsqu'on l'utilise pleinement: 

"La perte de mémoire est le problème le plus fréquent dont se plaignent les gens de plus de 40 ans auprès des neurologues. En règle générale, le problème est attribuable non pas à la maladie mais bien à l'activité trop réduite du cerveau, laquelle entraîne l'atrophie des "muscles" de la mémoire. Exactement comme sur le plan physique, la sous-utilisation devient un cercle vicieux. Quand nous sommes jeunes et que nos cerveaux sont très malléables, des apprentissages même complexes tels que l'étude d'une nouvelle langue ou le développement d'une nouvelle habileté sont relativement faciles à faire. Comme nous exerçons moins ces muscles en vieillissant, nous éprouvons beaucoup plus de difficulté et de frustration en faisant l'apprentissage d'une nouvelle langue. Pour éviter le malaise (et parfois l'humiliation), nous sommes portés à abandonner." 

Résultat, nos capacités continuent à se détériorer alors que nous aurions pu éviter cette situation : on peut freiner le déclin des facultés intellectuelles associé au vieillissement en continuant de présenter des défis au cerveau.

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Deep Survival, de Laurence Gonzales (Résumé du livre)

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Titre original : Deep Survival: Who Lives, Who Dies, and Why: True Stories of Miraculous Endurance and Sudden Death

Version papier : 336 pages

Temps de lecture estimé : 9 heures environ

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Extraits :

“Survival is the celebration of choosing life over death. We know we're going to die. We all die. But survival is saying: perhaps not today. In that sense, survivors don't defeat death, they come to terms with it."

“The word 'experienced' often refers to someone who's gotten away with doing the wrong thing more frequently than you have.”

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Son père était premier lieutenant pendant la 2nde guerre mondiale. Et les récits de ses exploits ont amené très jeune Laurence Gonzales a s'intéresser à la question de la survie : pourquoi son père avait-il survécu tandis que d'autres, si nombreux, étaient morts ? A force de recherches, il présente ici ses enseignements à quiconque s'apprête à faire l'expérience dans sa vie personnelle ou professionnelle d'un stress intense. Dans Deep Survival, Who Lives, Who Dies and Why ?, Laurence Gonzales combine science et storytelling pour rendre compte des mystères de la survie que ce soit dans la nature sauvage ou pour affronter n'importe quel challenge dans votre vie.

1 - "Les rênes de notre conscience doivent dompter les chevaux de nos émotions"

L'instinct est le mécanisme de survie de notre corps lorsqu'il se sent menacé : en situation de stress, plutôt que notre intelligence, c'est l'instinct qui guide notre action.

Que se passe-t-il d'un point de vue biologique ?

L'amygdale joue le rôle d'un centre de commandement de la peur. Elle reçoit les informations sensorielles de toute sorte qu'elle analyse et si elle détecte un danger, déclenche les changements physiques qui préparent le corps à une réaction rapide : afflux d'adrénaline, sang qui change sa composition pour pouvoir coaguler plus rapidement, digestion qui s'interrompt et nombreux autres changements chimiques préparant le corps à entreprendre tout ce qu'il faut pour immédiatement réagir (la fuite ou l'attaque).

Et sous le coup de l'émotion, le corps développe soudain des forces phénoménales. Qui par exemple n'a jamais piqué un sprint pour rattraper un bus afin d'arriver à l'heure à un rendez-vous important ?

L'instinct est la réponse immédiate du corps au danger, mais comme il est actionné en dehors de toute conscience - la raison est une tentative lente et faillible, tandis que l'émotion est sure, rapide et ne connaît pas d'hésitation - l'émotion peut jouer pour nous comme elle peut jouer contre nous : nous avons tous fait l'expérience d'être surpris à tort par la présence d'une personne dans une pièce, prêt à bondir, avant de réaliser que cette personne nous est familière et n'est pas un intrus.

L'amygdale interagit aussi avec notre mémoire à long terme qu'elle inhibe en situation de stress au profit de la mémoire immédiate, plus limitée : c'est-à-dire que nous sommes moins en situation d'analyser sous stress, notre perception diminue, nous voyons et entendons moins, et sous stress extrême notre champ de vision peut même se rétrécir.

"Emotions are survival mechanisms, but they don't always work for the individual. They work across a large number of trials to keep the species alive. The individual may live or die, but over a few million years, more mammals lived than died by letting emotion take over, and so emotion was selected. For people who are raised in modern civilization, the wilderness is novel and full of unfamiliar hazards. To survive it, the body must learn and adapt"

C'est la première chose qui fait la différence pour survivre : il faut savoir dompter son émotion et savoir la laisser s'exprimer quand il faut. Comment? Avec l'expérience.

"Although strong emotion can interfere with the ability to reason, emotion is also necessary for both reasoning and learning. Emotion is the source of both success and failure at selecting correct action at the crucial moment. To survive, you must develop secondary emotions that function in a strategic balance with reason."

Nous sommes tous nés avec des émotions primaires qui nous permettent de survivre : chercher à nous nourrir si nous avons faim, à nous agripper si nous manquons de tomber. L'expérience au cours de la vie nous permet d'apprendre et d'acquérir des émotions secondaires : le soldat qui se couche instinctivement lorsqu'il entend un sifflement de balle, le kayakiste qui se laisse porter par les flots lorsqu'il tombe à l'eau, ... tous ont acquis des réflexes qui sont comme une seconde nature.

En conclusion, ce n'est pas l'absence de peur qui distingue l'élite du reste de la population. Ceux qui survivent ont peur aussi, mais ils ne se laissent pas submerger par leur peur. Ils la maîtrisent :

They use it to correct action. Mike Tyson's trainer, Cus D'Amato, said, "fear is like fire. it can cook for you. it can heat your house. Or it can burn you down.

2 - "Lorsque nous faisons confiance à nos émotions"

Il existe un cerveau des émotions, comme il existe un cerveau de la raison.

A chaque émotion, notre corps place un signet - autrement appelé marqueur somatique - qui sert au corps à se rappeler le sentiment généré par une action précédemment vécue. C'est l'expérience.

Les signets d'expérience présentent un intérêt remarquable : pallier à une logique beaucoup trop lente pour être efficace dans un monde si complexe :

When a decision to act must be made instantly, it is made through a system of emotional bookmarks. The emotional system reacts to circumstances, finds bookmarks that flag similar experiences in your past and your response to them, and allows you to recall the feelings, good or bad, of the outcomes of your actions. Those guts feelings give you an instant reading on how to behave. If a previous experience was bad, you avoid that option. When it was good, "it becomes a beacon of incentive", to use Damasio's word.

Bien qu'utile, la mémoire des sentiments n'est rien si elle n'est pas modérée par la raison. Gonzales illustre cela par l'expérience menée en 1911 en Suisse par Edouard Claparède sur une de ses patientes qui n'avait aucune mémoire à court terme. Il la salue un jour en cachant une épingle dans sa main, ce qui la pique. Quelques minutes après elle ne s'en souvient déjà plus. Et pourtant, à partir de ce jour, sans savoir pourquoi, elle refuse de saluer Edouard Claparède et de lui serrer la main.

Thinking logically could not assist the patient in deciding whether to shake or not to shake Claparède's hand. But somewhere in her brain, her experience had caused her to bookmark the bad feeling of an emotion. (...) It was as if her body could learn (...) On the other hand, while the patient's learned response was correct in one circumstance, her lack of memory had robbed her of the ability to adapt the response for other circumstances. (...) She’d lost the flexibility that makes Homo Sapiens unique in the animal world.

Alors qu'à l'évidence, les fois suivantes, la patiente ne court plus de risque, elle se sent instinctivement et systématiquement en danger : la patiente, incapable de raisonner son émotion, a perdu toute flexibilité qui permet à la raison de discuter la pertinence des signets émotionnels, bref elle a perdu sa capacité à s'adapter.

3 - "La Construction de notre Représentation du Monde"

L'expérience construit la représentation du monde que s'en fait une personne et façonne son futur comportement. Il faut expérimenter, toujours et encore, pour disposer d'une représentation la plus juste de notre environnement, avec le risque associé à chaque expérience : celui de ne jamais savoir à l'avance avec certitude le résultat de la dite expérience.

As Joseph LeDoux put it, "people don't come preassembled, but are glued together by life". (...) A baby who doesn't walk, for example, will never risk falling and learning. But in exchange for taking that risk, he gains the much greater survival advantage of being bipedal and having his hands free.

En situation de stress, sans usage de la raison et donc sans appel à la conscience, le corps puise dans le passé le comportement qui lui semble le plus approprié à la situation rencontrée et réagit en conséquence. Dans ces circonstances, il existe un risque que le comportement soit inapproprié car la raison n'est utilisée qu'à posteriori, après la réaction du corps enclenchée par l'instinct.

Les perceptions vont suivre deux chemins. Elles vont d'abord atteindre le thalamus, une partie de notre cerveau qui a pour fonction de redistribuer l'information, puis le néocortex pour y être interprétées. Mais en même temps l'information est redistribuée, par un second circuit, via un chemin encore plus rapide directement jusqu'aux amygdales, qui détectent des éventuels signes de danger.

Les amygdales sont donc les premières à être informées. Elles n'ont rien de savantes, ce n'est pas leur fonction, elles jouent uniquement le rôle systématique de sonnette d'alarme : "Better safe than sorry". C'est un reste de notre époque primitive, ancien mais efficace.

Le néocortex est le second informé. Il analyse l'information et modulera ensuite la réaction déclenchée par les amygdales : (1) en reconnaissant qu'il y a une réponse des amygdales en action (2) en lisant la réalité et percevant les circonstances de façon correcte (3) en modulant à la baisse ou à la hausse la réaction première si elle est inappropriée (4) en sélectionnant une réaction seconde plus appropriée.

4 - "Nous choisissons ce que nous voulons voir"

Le monde dans lequel nous évoluons est à l'image du World Wide Web : un monde trop complexe pour être appréhendé sans de puissants outils de recherche qui filtrent les millions d'information disponibles. L'un de ces filtres internes, nous l'avons vu, est le signet émotionnel.

Un second outil est le modèle mental ou carte mentale. Ce modèle est une fabrication de notre esprit qui construit notre représentation schématique du monde. Nous ne nous représentons jamais le monde tel qu'il est dans sa complexité, mais de façon simplifiée.

Gonzales illustre cela par l'exemple d'un livre que vous cherchez dans une pièce. Si vous savez que ce livre est rouge, votre regard ne s'arrêtera pas sur chaque objet de la pièce - ce serait bien trop long - mais uniquement sur ce qui est rouge. Pour peu que vous vous soyez trompé et que le bouquin soit bleu, vous avez peu de chance de le trouver, même s'il est sous votre nez.

En construisant notre représentation du monde, nous excluons donc des certaines informations qui le composent car elles alourdiraient inutilement notre représentation :

"We construct an expected world, and find reasons to exclude the information that might contradict it. Unexpected or unlikely interactions are ignored when we make construction"

Ces représentations mentales du monde sont incroyablement fortes. Et il n'est pas rare de croire coûte-que-coûte à une représentation dont tout indique pourtant qu'elle est erronée - Gonzales cite le cas du randonneur qui casse sa boussole car il est persuadé de connaître la bonne direction et ne peut pas croire que ce que lui indique son instrument est correct.

Nous voyons ce que nous voulons bien voir.

Autre cas : celui d'une expérimentation réalisée par des psychologues d'Harvard. Ils font visionner à un groupe d'individus une vidéo de basketteurs se passant la balle. Ils demandent à certains individus d'un groupe A de compter les passes de l’équipe en blanc, tandis que d'autres du même groupe comptent ceux de l'équipe en noir. Le groupe B visionne lui le même film avec pour seule consigne de regarder ce qui se passe, pour pouvoir le raconter ensuite. Pendant le film, des choses étranges se déroulent sur le terrain. Il y a d'abord une femme avec un parapluie qui se promène quelques secondes, puis un comédien déguisé en gorille qui passe.

A la fin du visionnage, on demande "Que s'est-il passé sur le terrain ?" 35% de ceux qui comptaient les passes (Groupe A) n'ont pas vu la femme avec le parapluie. 56 % n'ont pas vu le gorille. A ceux qui n'avaient pas à compter mais à visionner (Groupe B), tous ou presque ont vu la femme au parapluie et le gorille.

Que s'est-il passé ? La mémoire immédiate que nous utilisons pour réaliser des tâches simples (ex. : compter des passes) ne peut retenir que six à douze actions en même temps et doit donc trier par priorité ce qui lui est utile dans l'instant.

Ceux du groupe A qui devaient compter le nombre de passes n'avaient rien d'autre à faire. Ils ont construit un schéma mental afin de réaliser cette tâche où toute autre chose que les concepts "Basketteurs", "Balle", "Passe" était inutile. Un gorille qui passe ? Superflu. Le cerveau ne le retient pas.

Dans un cas (Groupe A), la question "Comptez les passes", a créé un schéma mental clos où l'attention se portait sur une tâche simple. Dans un autre (Groupe B) la question "Que se passe-t-il ?" ne créait pas de schéma mental, pas d'attendu et plutôt une attitude d'ouverture.

Notre cerveau nous joue des tours et la plupart des chercheurs en ont la conviction, celui qui survit, c'est celui qui est capable de s'affranchir des représentations mentales ou du moins de les challenger pour en reconstruire de nouvelles en fonction des circonstances.

5 - "Lorsque nous restons inflexibles dans notre représentation du monde"

Dans Normal Accident qu'il publie en 1984, Perrow constate :

(1) que les accidents font partie intégrante du système. Autrement dit, il n'existe pas de système qui par sa complexité n'engendre pas un facteur de risque et d'accidents. Pour appuyer cette argument, il explique que la plupart du temps rien de sérieux ne se passe. Les acteurs du système ont donc la conviction que c'est le seul état possible des choses et en oublient la possibilité de l'accident. Jusqu'à ce que survienne un accident qui par son ampleur rappelle à chacun que le système est faillible.

(2) que toutes les tentatives pour réduire le risque ne le réduisent pas. Pire, elles contribuent à l'augmentation de ce dernier.

Gonzales complète et ajoute que nous avons tendance à organiser le monde autour de théories qui simplifient considérablement la réalité. L'économiste décrit les marchés et le comportement rationnel des agents en réfléchissant sur la base d'hypothèses qui ne résistent pas à un examen scrupuleux de la réalité. Si ces théories sont utiles parce qu'elles donnent du sens, dans un monde souvent chaotique, la règle ne vaut pourtant que dans l'absolu et la réalité ne fait que rarement l'expérience de cet absolu.

"Neither assumption reflects the messy real world."

Pour illustrer comment les accidents arrivent, Gonzales cite l'expérience menée par Per Bank, un physicien danois : il fait s'écouler du sable qui progressivement monte et forme une montagne de sable.

Des grains de sable roulent et tombent mais la pyramide de sable continue de monter, jusqu'au moment critique où le surplus de sable s'effondre d'un coup. La montagne n'ira jamais plus haut.

Comme la montagne de sable, le système connaît des ruptures soudaines. et d'autres plus insignifiantes (les grains de sable qui roulent). Ces accidents n'existent pas sans le système, ils font partie du système. Pendant longtemps rien ne se passe. Ce sont les grains de sable qui roulent tandis que la montagne continue de monter. Et d'un coup, toutes les conditions se réunissent pour que la montagne s'effondre. L'effondrement de la montagne est un événement majeur mais rare, tandis que les grains qui roulent sont nombreux mais mineurs.

Il en va de même des accidents dans un système : les accidents de grande ampleur sont rares ce qui nous les fait ignorer. Un accident d'avion n'est pas rare, de nombreux avions tous les jours ont des pannes qui parfois les obligent à se poser au sol. Souvent ses pannes sont mineures et sans conséquences. Et plus rarement, certains éléments conjugués mènent à des accidents d'avion d'une ampleur considérable :

"Large accidents, while rare, are normal. Efforts to prevent them always fail."

6 - "Nous n'aimons pas le chaos"

La théorie de l'homéostasie est une théorie qui prétend que nous disposons tous d'un niveau de risque que nous qualifions d'acceptable. Quand nous nous sentons en confiance, nous augmentons le risque pris. Inversement, quand nous nous sentons en danger, nous le diminuons.

Il en va ainsi des conducteurs qui augmentent le risque pris parce que les moyens technologiques qui équipent leur voiture - un airbag par exemple - leur donne le sentiment que leur niveau de risque a diminué.

Or, notre niveau de confiance peut être erroné : l'aphorisme d'Héraclite est ici riche d'enseignement : "On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve" :

"People routinely fail to realize that an accident not happening is not the guarantee that it won’t happen."

Le survivant est celui qui se sera adapté, autrement dit qui ne cessera de réestimer le danger qui l'entoure plutôt que de se laisser abuser par sa seule expérience :

"The survivor (...) doesn’t impose pre-exiting patterns on new information but rather allows new information to reshape [his mental models]. (...) Everyone, to one degree or another, sees not the real world but the ever-changing state of the self in an ever-changing invention of the world."

The Unwritten Laws of Business, de J.W. King (Résumé du livre)

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Titre original : The Unwritten Laws of Business

Version papier : 60 pages

Temps de lecture estimé : 2 heures environ

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En 2005, William H. Swanson, Président - Directeur Général de Raytheon - l'une des principales sociétés américaines d'armement - publie Swanson's Unwritten's Rules of Management, un ensemble de règles destiné à éduquer au Business toute personne qui s'y intéresse.

Loué par Jack Welch et Warren Buffet, le livre atteint rapidement des records de vente. Oui, mais voilà, à force d'investigation, des journalistes du New-York Times révèlent la supercherie : la plupart des règles présentées dans cet ouvrage sont issues d'un classique de la littérature sorti 60 années plus tôt, et tombé depuis en désuétude : The Unwritten Laws of Engineering, de W. J. King. Acculé, Swanson confesse en 2006 le plagiat. Bien malgré lui, il aura participé au succès mondial de ce livre.

Voici un aperçu des règles prescrites par W.J. King

1) Prendre soin du job que l'on fait aujourd'hui, c'est déjà investir pour son prochain job.

Mettez du cœur et de l'énergie dans les fonctions qui sont les vôtres aujourd'hui, quand bien même vous avez l'impression que vous valez mieux : on ne vous donnera jamais l'opportunité que vous méritez si vous ne faites pas bonne impression dans vos responsabilités.

Ne doutez pas que l'on vous observe : le jour où une opportunité de qualité se présentera, on pensera à vous. A moins que vous n'ayez jamais fait que traîner des pieds sur des tâches que vous considériez comme en-deçà de votre mérite.

2) Démontrez votre capacité à mener les choses jusqu'à leur terme.

C'est souvent là que réside la différence entre quelqu'un de bon et quelqu'un de brillant. Il ne vous suffira pas d'avoir de l'initiative et de la ressource : il faudra être tenace.

3) En conduisant un projet, n'attendez pas passivement de quelqu'un - un fournisseur, un vendeur, un collègue, un superviseur - qu'il tienne ses promesses à votre égard ; marquez le à la trace inlassablement.

Il suffit rarement de demander et s'asseoir dans sa chaise pour obtenir.

4) Confirmez vos instructions et les engagements pris par d'autres à votre égard ou par vous par écrit.

5) Lorsque vous êtes en déplacement pour voyage d'affaires de toute sorte, préparez le, menez-le à bien, et gardez le contact à votre retour.

6) Face aux problèmes, développez une attitude "Ok, allons voir sur place !"

Ne restez pas sur votre chaise, développez cette attitude qui consiste à aller voir les problèmes sur place quand on vous en parle, afin de vous forger une opinion (never outsource your eyes ! ) .

7) Ne donnez pas l'apparence d'une personne hésitante.

Il ne s'agit pas d'avoir un avis sur tout, mais juste une opinion sur les choses pour lesquelles vous disposez pleinement d'information et qui vous concernent. Ne changez pas d'avis en fonction de la dernière personne que vous avez rencontré. Votre inconstance vous jouera des tours.

8) Ne soyez pas timide, parlez fort, exprimez-vous et faites la promotion de vos idées.

De celui qui ne dit rien, on s'imagine qu'il n'a rien à dire. Ça n'est pas plus compliqué cela. Ne soyez pas cette personne.

9) Efforcez-vous d'être concis et clair à l'oral comme à l'écrit.

Assez des gens qui mettent une demi-heure à dire ce qu'ils pourraient dire en 20 mots ! Oubliez ce que l'on vous a appris à l'école : introduction, développement, conclusion, sorti de l'école, ça ne marche plus. Dans la vrai vie, on commence par la conclusion ! Prenez cette habitude, à l'oral comme à l'écrit de conclure, et seulement ensuite de développer votre raisonnement.

10) Soyez particulièrement prudent sur la véracité de vos propos.

Devenez une personne de confiance. Si vous ne savez pas, dites le et ajoutez "Mais je peux me renseigner".

11) Tout manager doit savoir ce qui se passe dans son service

C'est un principe élémentaire et fondamental, pas toujours respecté.

12) L'une des premières choses que vous devez à votre manager, c'est de le tenir informé des développements significatifs.

Aucun manager n'aime les surprises et il vaut mieux entendre un "Ne me dérangez pas avec ce genre de détails" qu'un "Mais pourquoi donc ne m'a-t-on jamais rien dit à ce sujet".Un point délicat à annoncer à votre manager ? Ne fuyez pas, dites le, et pour soulager l'annonce d'un problème, annoncez en même temps une proposition de solution.

13) Trouvez-vous un mentor.

Votre manager ne sera pas toujours la bonne personne pour être ce mentor, alors à la première occasion, partez vers un autre service, division, entreprise vers la personne qui vous motivera et vous enthousiasmera à son contact.

14) Quelque soit la demande de votre manager : elle est prioritaire

15) Quoique vous demande votre manager : c'est ce qu'il s'attend que vous fassiez.

Soit vous êtes d'accord avec cela, soit vous discutez à votre manager pour rediscuter les contours de ce que l'on vous demande. Il est inacceptable de ne pas faire ce qui a été convenu, et ce sur quoi vous vous êtes engagé.

16) N'hésitez pas à challenger votre manager.

C'est le revers du point précédent : soyez respectueux mais pas déférent. Votre manager n'a peut-être pas toute l'information qui lui permet d'être juste dans son jugement.

17) N'envahissez jamais le domaine d'un autre département sans le consentement de son manager

18) Dans tous vos échanges, respectez toutes les parties prenantes, en les y incluant.

19) Cultivez l'habitude de chercher l'avis, les opinions et recommandations des autres.

N'hésitez pas à demander "Que me conseilleriez-vous ?", "Que feriez-vous à ma place?". Cela permet de déminer des situations et d'accorder de la reconnaissance à votre interlocuteur.

20) Prévisions, agendas et estimations sont des instruments nécessaires et essentiels dans un business bien mené.

La réponse : "Je ne peux pas prévoir de date de livraison parce que cela dépend de beaucoup de facteurs" est inacceptable. Vous travaillez en équipe, considérez vos collègues en leur offrant la visibilité qu'ils méritent.

21) Quand vous êtes déçu des services d'un département de votre entreprise, allez voir directement la personne concernée.

Laissez une chance à la personne concernée de corriger le tir, avant d'aller voir son supérieur.

22) Lorsque vous traitez avec des clients ou des fournisseurs, n'oubliez pas que vous représentez votre entreprise dans vos engagements

23) Tout manager doit être au courant de ce qui se passe dans son service

24) Ne cherchez pas à tout faire vous-même : déléguez !

25) Les choses les plus importantes passent en premier.

Le temps manque toujours, alors sachez fixer vos priorités. Encore une fois, ne vous embêtez pas de tout ce que vous pourriez déléguer.

26) Cultivez l'habitue de simplifier les problèmes avant de les traiter.

Ne vous noyez pas dans les détails, votre responsabilité de manager c'est d'être au-dessus de cela : prenez de la hauteur et simplifiez !

27) Dans l'urgence : gardez les pieds sur terre.

Une urgence requiert un surcroît de disponibilité intellectuelle pour être traitée : analysez les faits, de façon simple et concise, agissez promptement et décidez.

28) Les réunions ne doivent être ni trop longues, ni trop courtes.

Une réunion efficace dépend bien sur de la compétence de la personne qui l'anime mais aussi du nombre de personnes invitées à discuter. Ne pas inviter à s'exprimer toutes les parties prenantes d'un point soumis à discussion afin de gagner du temps serait cependant une erreur.

La solution réside dans une discussion distincte de la prise de décision et donc d'un système en deux temps : une première réunion informative où l'on partage sur le fond des sujets, avec l'ensemble des parties prenantes, puis une réunion des décisionnaires (trois ou quatre personnes) qui arbitrent sur la base des échanges de la première réunion (et de son compte-rendu qui aura été porté à leur connaissance) .

29) Cultivez l'habitude de décider de façon rapide et tranchante

Ils sont nombreux les managers qui refusent de décider, par peur de faire une erreur. Ne soyez pas ce manager indécis.

Quelques règles à suivre :

* Une décision payante, c'est une décision prise sur la base d'une information à jour : restez continuellement informés ;
* Disposez de règles / de codes qui aiguillent lorsqu'il s'agit de décider (ex. : code éthique) ;
* On ne vous demande pas d'avoir raison à chaque fois ;
* Il s'agira souvent plus de prendre une décision - quelle qu'elle soit - pour débloquer une situation que de choisir la meilleure décision possible ;
* Il ne s'agira jamais de satisfaire toutes les parties prenantes ;
* Il y a peu de décisions qui soient irréversibles !

30) Discutez et consultez ceux qui vont être affectés par vos décisions : préparez le terrain.

31) Apprenez les techniques de management et mettez les ensuite en pratique

32) Considérez votre projet par rapport aux autres projets dont il dépend.

33) Sachez quand mettre fin à un projet.

On retrouve la loi des 80/20. Il ne faut pas s'illusionner d'une possible perfection.

34 ) Restez vigilant sur le rapport coûts / bénéfices en termes d'argent, de temps et de ressources dédiés à votre projet.

35 ) Cultivez l'habitude de disposer et de transmettre des rapports intermédiaires et finaux réguliers des projets que vous menez.

36) Assurez-vous que chacun a une position et des responsabilités clairement définies dans votre organisation

37) Assurez-vous que chacun dispose de l'autorité dont il a besoin pour réaliser son job et prendre ses responsabilités.

38) Assurez-vous qu'activités et personnes sont supervisées par des personnes compétentes dans les sujets dont elles ont la charge.

39) Ne déformez jamais les performances de l'un de vos salariés lors de son évaluation.

Votre responsabilité de manager est de vous assurer que vos subordonnés sont compétents. C'est une lourde responsabilité, parfois compliquée, mais vous devez à votre subordonné de lui dire ce qui ne va pas et lui laisser une chance de modifier le tir.

40) Vos subordonnés doivent connaître de façon indiscutable ce que l'on attend d'eux.

41) Promouvez les intérêts personnels et professionnels de vos employés en toutes occasions.

C'est la responsabilité du management que de faire se rencontrer intérêts personnels et intérêts de l'entreprise. Notamment parce qu'ils construisent la relation de confiance entre l'employé et son entreprise.

42) Ne cherchez pas à retenir à tout prix un employé qui se voit offrir une meilleure opportunité autre part.

43) Tant que vous le pouvez, ne court-circuitez pas vos subordonnés

44) Informez vos équipes du contexte dans lequel s'inscrit le projet sur lequel ils travaillent

45) Ne critiquez jamais un subordonnés en face d'autres

46) Montrez de l'intérêt pour ce que vos équipes font

47) Ne manquez jamais une chance de pouvoir féliciter ou récompenser l'un de vos subordonnés pour un job bien fait.

48) Assumez votre responsabilité pour le groupe

Il n'y a rien de pire qu'un manager qui assume seul le succès de ses équipes mais sait trouver des bouc-émissaires lorsque ses équipes échouent. Soyez manager et responsable dans le bons comme dans les mauvais moments.

49) Faites tout votre possible pour que vos salariés reçoivent toujours la gratification financière qui leur est due

50) Faites tout votre possible pour protéger les intérêts personnels de vos employés et de leurs famille.

Il ne s'agit pas d'être intrusif mais de prendre en considération le fait que vos employés ont une vie en dehors du temps passé en entreprise.

52) Développez votre faculté à pouvoir travailler avec n'importe qui.

53) Ne soyez pas trop affable.

C'est le revers du point précédent. La confrontation n'est pas interdite, pour peu qu'elle soit constructive et que vous en portiez pas de coup en-dessous de la ceinture. La critique non plus, à condition d'être impartiale, juste et raisonnable.

54) Considérez votre intégrité personnelle comme votre plus grand atout.

Votre intégrité forge la relation de confiance entre vous et votre entourage professionnel.

55) Ne sous-estimez jamais le champ de votre responsabilité.

56) Gouvernez vos actions dans l'entreprise au rythme de comportements éthiques

Ayez le courage de vos convictions et le courage de faire ce que vous jugez juste : vous devez assumer vos actions et être capables de les expliquer quelles qu'elles soient. Si vous ne pensez pas pouvoir le faire, ne les menez pas.

Il ne s'agit pourtant pas de porter vos combats dans l'entreprise :

"Understand, you are ill-advised to martyr yourself for every controversial matter in which you strongly believe. Martin Luther King, Jr. said : "If a man hasn't discovered something that he will die for, he isn't to live". True enough, but Oscar Wilde said :"A thing is not necesseraly true because a man dies for it". Martyrdom only rarely makes heroes, and in the business world, such heroes and martyrs alike often find themselves unemployed."

57) Ayez conscience du rôle que joue votre apparence sur les autres,et donc sur vous.

58) N'usez pas de remarques vulgaires et déplacées

59) Bannissez harcèlement et discrimination (sexuelle, raciale, religieuse, ...) et ne les tolérez pas chez les autres

60) Faites attention à ce que vous écrivez, et qui peut les lire.

61)Faites attention de ne pas utiliser les ressources de votre entreprise à votre bénéfice.

62) Maintenez votre employabilité comme celle de vos équipes

Rare sont les employés qui restent fidèles à une seule entreprise dans leur carrière. Partant de ce principe, il est dans votre intérêt de vous assurer que les compétences acquises sur votre poste actuel restent monnayables auprès d'une autre entreprise.

63) Sachez vous étudier et étudier l'autre : considérez chacun dans sa spécificité.

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Stratégie Océan Bleu, de W. Chan Kim et Renée Mauborgne (Résumé du livre)

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Titre original : Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant

Version papier : 320 pages

Temps de lecture estimé : 9 heures environ

Achat du livre VF : cliquer ici

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Extraits

“Value innovation requires companies to orient the whole system toward achieving a leap in value for both buyers and themselves.”
― W. Chan Kim, Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant

“It is conventionally believed that companies can either create greater value to customers at a higher cost or create reasonable value at a lower cost. Here strategy is seen as making a choice between differentiation and low cost.21 In contrast, those that seek to create blue oceans pursue differentiation and low cost simultaneously.”
― W. Chan Kim, Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant

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De 15 années de recherches dans + 30 secteurs d’activité, W. Chan Kim et Renée Mauborgne ont identifié ce qu’ils nomment la Stratégie Océan Bleu. 

Des entreprises comme Apple, The Body Shop, le Cirque du Soleil, eBay et Swatch ont connu une réussite éclatante parce qu’elles ont su à partir de leur espace de marché connu, ouvrir et conquérir des espaces stratégiques encore vierges et créer une demande entièrement nouvelle. Dans cet ouvrage, W. Chan Kim et Renée Mauborgne ont modélisé ces remarquables mouvements stratégiques en les traduisant en outils concrets.

Chapitre 1 - Creating Blue Oceans

Les océans rouge sont la plupart des marchés qui nous entourent. Tout l'objectif de ce livre est précisément de s'extraire des océans rouge pour créer des océans bleu.

L'océan rouge, ce sont toutes les industries qui existent déjà et où les règles de la concurrence sont définies et acceptées de tous. Dans l'océan rouge, l'objectif n'est pas d'innover mais de sur-performer par rapport à ses concurrents et saigner ses voisins pour grignoter les parts d'un marché saturé.

L'océan bleu désigne à l'inverse les industries et territoires vierges, inexistants, à créer et qui ont complètement échappé aux concurrents en présence. Dans l'océan bleu, les règles de la compétition ne s'appliquent pas, car l'industrie et la demande sont naissantes et les règles attendent d'être définies.

Beaucoup a été écrit sur les océans rouge, peu l'a été sur les océans bleu, et sur la façon de créer littéralement une industrie.

C'est précisément le propos de ce livre : comment une entreprise peut-elle s'extraire de l'océan rouge dans lequel elle se trouve ? Comment peut-elle créer un océan bleu ? Existe-t-il une approche systématique qui permet de passer de l'un à l'autre ?

La clé de voûte de l'océan bleu, c'est la valeur "innovation" : c'est à dire qu'au lieu de déployer toute son énergie pour  égaler - et étrangler - la concurrence, l'entreprise rend la concurrence inoffensive en faisant un saut de valeur pour elle et son client.

Un exemple d'océan Bleu ? Le cirque du soleil.

Le Cirque du Soleil est né dans une industrie déclinante :

• Stars du cirque devenues triviales face aux stars du cinéma - courtisées par chaque cirque à coup de cachets mirobolants induisant une augmentation des coûts de fonctionnement sans augmentation des profits.
  
• Désintérêt croissant pour les spectacles associant des animaux, perçus comme de la maltraitance - animaux qui constituent un coût fixe important en nourriture, soin et transport.
  
• Enfin, les alternatives au cirque pour se distraire qui explosent pour les enfants et les adultes.

Dans ce contexte, personne n'avait pourtant imaginé remettre en question ce qui semblait être le fondement même de l'industrie du cirque telle que sa tente, ses clowns et ses artistes.

C'est ce qu'a pourtant fait le cirque du soleil :

• les clowns y restent mais leurs performances disparaissent au profit de représentations plus poétiques et sophistiquées ;
  
• la tente gagne en confort et en glamour, rappelant celles d'antan ;
  
• les stars sont remplacées par des artistes et les animaux disparaissent.
  

Mais le cirque du soleil n'a pas fait que moderniser ce qui existait, il a réinventé l'industrie du cirque en la fondant avec une autre industrie, celle du théâtre : mise en scène, fil conducteur du spectacle, créations de spectacles originaux et thématiques, introduction d'une musique plus contemporaine :

In short, Cirque du Soleil offers the best of both circus and theater, and it has eliminated or reduced everything else. By offering unprecedented utility, Cirque du Soleil has created a blue ocean and has invented a new form of live entertainment, one that is markedly different from both traditional circus and theater. At the same time, by eliminating many of the most costly elements of the circus, it has dramatically reduced its cost structure, achieving both differentiation and low cost. Le Cirque strategically priced its tickets against those of theater, lifting the price point of the circus industry by several multiples while still pricing its productions to capture the mass of adult customers, who were used to theater prices.

Chapitre 2 - Analytical tools and Frameworks

Le chapitre 2 présente quelques outils et cadres analytiques permettant de naviguer dans les océans bleu.

Le canevas stratégique est un outil de diagnostic et illustre comment une industrie satisfait (ou non) un attribut valorisé par le client (Ex. d'attribut : service rapide, choix, ponctualité, ...)

L'entreprise qui crée son océan bleu devra manœuvrer pour valoriser par son offre des attributs qui étaient jusque là ignorés par ses concurrents et ne plus proposer des attributs que ses concurrents satisfont déjà.

Canevas Stratégique - exemple d' Ikéa

Le cadre logique à 4 quadrants se forme de 4 questions :

• Réduire : quels attributs de mon produit devraient être réduits bien en-deçà de l'offre standard du marché ?
• Augmenter :quels attributs de mon produit devraient être augmentés bien au-delà de l'offre standard du marché ?
• Éliminer : quels attributs que mon industrie tient pour acquis devraient être supprimés
• Créer : quels attributs que mon industrie n'a jamais offert devraient être créés ?

Et enfin, 3 questions (Focus - Divergence - Tagline) pour interroger le chemin emprunté par l'entreprise qui cherche un océan bleu :

• Est-ce que je reste bien concentré sur quelques attributs (je ne me disperse en valorisant tous les attributs possibles) ? ;
  
• Est-ce que j'emprunte bien un chemin différent de mes concurrents ?
  
• Le chemin que j'emprunte peut-il se résumer en une unique phrase ? Ex. : "The speed of a plane for the price of a car - whenever you need it" (Southwest Airlines)
  

Chapitre 3 - Reconstruct Market boundaries

Dans ce chapitre, les auteurs présentent six chemins / routes traditionnelles de celui qui s'interroge sur la façon de bouleverser son industrie en créant un océan bleu.

• Chemin 1 : look across Alternatives Industries

Le restaurant est une alternative au cinéma, mais pas un substitut. Or, les industries s'intéressent surtout à leurs concurrents et substituts -exemple du restaurant qui va s'inquiéter de l'arrivée d'un autre restaurant sur le trottoir d'en face- mais pas à ceux qui proposent des alternatives. Regarder au-delà des substituts !

(Alternative Industries) Pour une présentation de l'étude de cas NetJet, c'est ici !

• Chemin 2 : look across Strategic Groups within Industries

Un groupe stratégique est un segment de client : Mercedes, Jaguar et BMW font partie du même groupe stratégique. Citroën, Renault et Peugeot font partie d'un autre groupe stratégique. Peu d'entreprises se soucient de ce qui se passe au-delà de leur groupe stratégique.

(Strategic Groups) Pour une présentation de l'étude de cas Curve, c'est ici !

• Chemin 3 : look accros the chain of buyer

Prescripteur, acheteur et utilisateur ne sont pas toujours la même personne. Le docteur prescrit des médicaments qu'il n'achètera pas, ni ne consommera. L'acheteur d'un grand groupe achète des fournitures consommées par d'autres. Des industries peuvent se créer, lorsque l'on ne vise pas ceux qui sont traditionnellement votre cible.

• Chemin 4 : look across complementary Product and Service Offerings

Les produits et services complémentaires, ce sont les industries qui au-delà de leur offre, imaginent les services qui vont avec. C'est le cas du cinéma qui réfléchirait à un service de baby-sitting, ou d'un aéroport qui incluerait dans son offre un service de navette. Que se passe-t-il avant, pendant et après l'usage du produit que je vends ?

• Chemin 5 : look across functional or emotional appeal to buyers

Certaines entreprises se concurrencent en jouant sur un registre rationnel (prix, fonctionnalités) tandis que d'autres jouent sur un registre émotionnel, mais rarement ces entreprises sortent de leur registre. En sortant de leur registre, ces entreprises peuvent imaginer un océan bleu.

Les auteurs citent par exemple le cas de Swatch qui a fait sortir la montre du registre rationnel qui était le sien (montre instrument de pouvoir, de luxe) vers un registre émotionnel (montre instrument de mode).

• Chemin 6 : look across time

Regarder au-delà du temps, c'est se poser la question : comment les changements d'aujourd'hui vont impacter mon business demain.

Les auteurs citent le cas d'Itunes qui en prenant en considération l'impact d'Internet sur la consommation de musique, a proposé une consommation de la musique au titre.

Chapitre 4 - Focus on the big pictures, not the numbers

Tout dans l'entreprise tend au conservatisme et à la faire rester dans un océan rouge. Et ce que l'entreprise appelle sa "vision stratégique"est souvent plutôt une synthèse d'intérêts divergents qu'un véritable effort pour aller dans une direction et tirer avec soit toute l'entreprise.

C'est précisément le propos des deux auteurs : pour aller vers l'océan bleu, ne faites pas la somme des intérêts, ne vous focalisez plus sur les chiffres, mais ayez une vision d'ensemble.

Quelle méthode employer ? Les auteurs proposent une méthode en quatre temps qu'ils illustrent du vrai cas d'une banque, appelée ici pour les besoins du cas EFS.

Etape 1 - Visual awakening

La première étape consiste à réveiller les managers qui rechignent souvent les premiers au changement : parce que le statut quo leur convient très bien ou parce qu'ils ont une vue parcellaire de leur entreprise - cas du responsable des repas d'une compagnie aérienne qui mesurera la performance de son entreprise à la seule lumière de son propre succès, sans se soucier des autres aspects valorisés par le client : ponctualité, accueil, ...

Dans le cas EFS, on demande aux managers : décrivez moi la stratégie de votre entreprise. Incapables de se mettre d'accord, ils réalisent rapidement la pauvreté de leur vision stratégique. C'est un mini-choc qui les amène à l'étape suivante.

Etape 2 - Visual Exploration

Partant du principe qu'une entreprise "should never outsource its eyes", on demande ici aux managers de se confronter sur le terrain à la façon dont sont consommés leurs produits et services.

Mais pas seulement : on leur demande aussi d'aller voir leurs concurrents, ainsi que les alternatives à leur industrie, les prescripteurs, les non-consommateurs, bref l'ensemble ds parties prenantes qui gravitent autour d'eux.

A l'issue de cette étude terrain, on demande aux managers de dessiner 6 nouvelles courbes comme celles vues dans le chapitre 3 - le chiffre de 6 est choisi afin de forcer les managers à ne pas se limiter aux deux ou trois chemins les plus évidents.

Etape 3 - Visual Strategy Fair

Les managers, qui avaient été répartis en deux équipes dans les étapes précédentes doivent présenter leurs courbes en dix minutes maximum par courbe - s'il faut plus, c'est que l'idée doit être mauvaise. Le jury -constitué des personnes rencontrées à l'étape 2 - attribue une note à la fin de l'ensemble des présentations.

Les résultats se répartissent en trois tiers: 1/3 des propositions sont à côté de la plaque - ils valorisent dans leur courbe des attributs que les clients eux ne valorisent pas. 1/3 n'est pas convaincant, mal présenté. Le dernier tiers constitue les propositions convaincantes sur le fond et sur la forme.

Une vision est trouvée, une courbe est dessinée et une phrase d'accroche est choisie " EFS, le FedEx du marché des changes : facile, sur, rapide et traçable".

Etape 4 : Visual Communication

Dans cette dernière étape, les managers repartent dans leur entreprise informer leur collaborateurs de la nouvelle stratégie de l'entreprise, d'une façon audible de tous à l'aide des outils visuels développés à l'étape 3.

Chapitre 5 - Reach beyond the existing demand

Troisième étape : viser au-delà de la demande existante, en transformant les non-consommateurs en consommateurs. C'est la tendance d'une entreprise dans un marché saturé : elle concentre ses efforts sur les clients existants et complexifie son offre pour prendre en compte les spécificités de ses clients.

Dans l'océan bleu, c'est tout l'inverse qui se passe : pour maximiser la taille de leur océan bleu, les entreprises ont besoin de cibler les non-consommateurs, et au lieu de se focaliser sur leurs différences, de s'intéresser à ce qui les rassemble.

Il existe trois types de non-consommateurs qui peuvent être transformés en consommateurs de votre océan bleu.

The natural strategic orientation of competitive advantage is toward retaining the existing customers and seeking further segmentation opportunities. This often leads to finer segmentation and greater tailoring of offerings to better meet customer preferences. The more intense the competition is, the greater the resulting customization of offerings. Although this might be a good way to gain a focused competitive advantage and increased share of the existing market space, it is not likely to produce a blue ocean that expands the market and creates new demand.

(...) Although the universe of noncustomers typically offers substantial blue ocean opportunities, few companies have keen insight into who noncustomers are and how to unlock them. To convert this huge latent demand into real demand in the form of thriving new customers, companies need to deepen their understanding of the universe of noncustomers. The book outlines the three tiers of noncustomers so that companies can understand how to identify the universe of their noncustomers. Once identified, companies should look across to the commonalities across noncustomers. If you focus on these, and not on the differences between them, you will glean insight into how to desegment buyers and unleash enormous latent untapped demand.

Le consommateur à la lisière du bois.

C'est le consommateur qui est sur le bord du marché. C'est un acheteur qui achète au minimum et qui ne se considère pas consommateur de votre industrie. Votre industrie est en quelque sorte la solution la moins pire qu'il a trouvé, et dès qu'une meilleur offre se présentera il vous quittera.

Identifiez les raisons pour lesquelles ces consommateurs seraient prêts à quitter votre industrie. Qu'ont-ils comme point commun dans leurs réactions ? Qu'est-ce que vous et vos concurrents ne leur proposez-pas qui explique leur attitude ? Focalisez-vous sur cela et pas sur leur différence.

Le consommateur qui refuse votre industrie.

C'est le consommateur qui n'utilise pas ou ne peut pas se permettre d'utiliser l'offre actuelle proposée parce qu'il la trouve inacceptable ou en-deçà de ses besoins. Il satisfait donc son besoin autrement, quand son besoin n'est pas simplement inhibé.

Pour ce consommateur, identifiez les raisons pour lesquelles il refuse d'utiliser votre produit / vos services.

Le consommateur ignoré

Aucun acteur de votre industrie n'a jamais jugé utile de lui proposer ses services. Pourquoi ? Parce qu'il a toujours été supposé que ses besoins et les opportunités de business associées étaient liés à d'autres marchés.

Chapitre 6 - Get the strategic Sequence Right

Le prochain défi est de construire un business modèle robuste permettant d'être rentable dans un océan bleu.

Les auteurs proposent de se poser une série de question , chacune éliminatoire : si vous répondez non à une question, il ne sert à rien 'daller plus loin et si vous répondez oui, vous passez à l'étape suivante:

• Est-ce que je crée de la valeur pour mon acheteur avec cette nouvelle offre / ce nouveau service ?
• Mon prix est-il le plus adapté pour attirer une majorité d'acheteurs ?
• Les couts que je pratique me permettront-ils d'être rentable au prix fixé ?
• Qu'est-ce qui pourrait gêner l'adoption de mon produit ? Suis-je en mesure d'y faire face ?

Chapitre 7 : Overcome key Organizational hurdles

Ce chapitre est certainement le plus passionnant de Blue Ocean. Après avoir développé sa stratégie, l'entreprise doit la mettre en œuvre. C'est l'objet du chapitre 7. pour l'illustrer, les deux auteurs se penchent sur Bill Bratton. Et c'est ce qui est particulièrement intéressant : de voir comment la stratégie de l'océan Bleu peut s’appliquer à un cas concret, ici à la police de New-York.

Le nom de Bill Bratton ne vous dit sans doute rien, et ce serait normal. C'est à Bill Bratton et aux méthodes qu'il a employé en tant que chef de la police de New-York - il y est nommé en 1994 - que l'on attribue la spectaculaire chute du taux de criminalité dans la ville. Et longtemps après son départ - il est aujourd'hui à la tête de la police de Los Angeles - les effets des transformations qu'il a mises en oeuvre se font toujours sentir. (Et pour la petite histoire, il a inspiré la série TV Washington Police dont je suis assez fan héhé ^^'). La stratégie de Bill Bratton est remarquable en bien des points et à ce titre est enseignée dans les plus prestigieuses des grandes écoles.

La sagesse populaire veut qu'aux grands maux, les grands remèdes : grands changements, donc débauche de ressources pour les mettre en œuvre. C'est sans doute vrai dans les océans rouge, mais pas dans le cas qui nous intéresse d'un océan bleu.

Quatre maux peuvent mettre en péril une stratégie d'océan bleu, et pour chacun d'eux, les auteurs nous présentent la réponse appropriée.

1. La pesanteur des schémas établis.

La plupart des managers pour lutter contre les schémas établis mettront en avant la nécessité impérieuse du changement à force de chiffres. C'est une mauvaise approche. Pourquoi ? Parce que l'on peut tout faire dire aux chiffres et vos équipes le savent. Et ensuite, parce que les chiffres culpabilisent certains tandis qu'ils en dédouanent d'autres : bref ils ne mobilisent pas et ne sont donc pas un premier pas convaincant dans la mise en œuvre d'une stratégie.

Il va falloir user d'une autre méthode qui marque les esprits : démontrer l'urgence par les actes, faire ressentir à vos équipes l'urgence qu'il y a au changement stratégique." Voir c'est croire". Comment s'y prend-on ? De deux façons : en allant sur le terrain avec vos équipes pour constater (1) et en rencontrant les consommateurs parmi les plus énervés (2).

(1) L'insécurité dans le métro de la ville de New-York. Au début des années 90, le métro de la ville de New-York était boycotté par les habitants de la ville. C'était un endroit mal famé et pourtant la police ne partageait pas ce constat : elle n'identifiait aucune urgence, avançant que seuls 3% des crimes étaient commis dans le métro. C'était une réalité statistique indéniable et en arrivant à son poste Bill Braton aurait bien perdu son temps à lutter contre ces chiffres. Il a préféré aller sur le terrain et se forger une opinion : prostituées, mendiants agressifs, gangs de jeunes, dealers, ... C'était la laide réalité du quotidien des new-yorkais, et les faits ne mentaient pas, il n'était plus possible de se cacher derrière des chiffres. En revenant à son bureau, Bill Bratton opposait aux chiffres discutables, des faits indéniables.

L'achat de voitures de police. Par souci d'économies, la ville de New-York avait décidé d'acheter de petites voitures plus simples à conduire mais incompatibles avec une stratégie sans précédent de lutte contre le crime. Plutôt que de passer à l'offensive sur le terrain des chiffres, Bill Bratton a emmené son supérieur patrouiller avec lui. Il a pris l'une de ces petites voitures. Pour accentuer la sensation d'étroitesse, il a ramené le siège de son passager vers l'avant et s'est équipé de tous les accessoires du policier en patrouille (gilet pare-balles, ceinturon, matraque, talkie-walkie, ...). Après deux heures passées dans l'habitacle de la voiture, son supérieur a dit à Bill Bratton qu'il ne comprenait pas comment il faisait pour patrouiller dans une voiture si petite. Quelques jours plus tard, sans l'avoir demandé, il disposait d'une flotte de voitures parmi les plus grandes.

(2) Rencontrer les consommateurs parmi les plus énervés. Sous l'effet de la violence, un quartier de la ville de New-York se dépeuplait. Les habitants dénonçaient la violence dont ils étaient les victimes. La police opposait aux habitants leurs statistiques : un taux de réponse au 911 et un taux d'arrestation pour crimes de sang élevé.En rencontrant les habitants, la police a vite compris : les habitants ne se sentaient pas en danger à cause du crime mais de la violence quotidienne et des incivilités dont ils étaient victimes. Cette rencontre a permis à la police de prendre conscience de la réalité de leurs "clients" et de recadrer leurs priorités.

2. Le manque de ressources

Le manque de ressources ne se résout pas en demandant plus de ressources mais en identifiant les points chauds (hot spots), les points froids (cold spots) et les possibilités de bascule d'un point à l'autre (horse trading).

Les points chauds sont les activités d'une entreprise qui requièrent peu de ressources mais génèrent beaucoup d'effets (à l'inverse des points froids). il s'agit en quelque sorte de la règles des 80/20 que j'exposais dans un précédent billet et où 20 % des causes génèrent 80% des effets.

Le métro New-Yorkais (Bis). Lorsque Bill Bratton arrive à la police de New-York, la stratégie en place pour lutter contre la violence dans le métro new-yorkais est de placer un agent sur chaque quai. La logique sous-jacente voulait que mieux lutter contre la violence dans le métro, c'était en conséquence augmenter sur chaque quai les effectifs de façon proportionnelle. Or, en analysant la situation, Bill Braton s'est aperçu que la violence était concentrée à certaines stations très précises. Tandis que d'autres ne connaissaient jamais de violence. Il lui suffit d'analyser et identifier les 20 % de stations qui généraient 80% des délits et de rédéployer ses effectifs en conséquence.

Lutte contre la drogue. La drogue était à l'origine de 50% des crimes de New-York. Bien que particulièrement bien dotée - 5% des forces de police de New-York y étaient dédiées - la lutte contre la drogue donnait des résultats très modestes. Bill Bratton fit un constat simple : la vente de drogues s'opère le week-end et la nuit mais les forces de police dédiées à la lutte contre la drogue travaillent en semaine de 9h à 17h00. En re-déployant les mêmes ressources à des heures différentes, il fit chuter le trafic de drogue.

Où trouve-t-on des ressources à re-déployer ? Dans les points froids : là où 80% des causes génèrent seulement 20% des effets.

Le poste de police avancé. Lorsqu'une personne était interpellée dans le métro de New-York, l'officier de police devait l'escorter jusqu'au tribunal et le suivre jusqu'au verdict. Cela prenait environ 16 heures. 16 heures pendant lesquelles un officier ne patrouillait plus. Bill Bratton fit construire des postes de police avancés dans des bus qui stationnaient à la sortie du métro. Il suffisait à l'officier de police d'escorter l'interpellé jusqu'au bus et le processus passait ainsi de 16 heures à 1 heure.

3. Le manque de motivation

Il ne suffit pas de convaincre les gens de la nécessité du changement stratégique que vous opérez, il faut aussi les motiver à agir pour aller dans votre sens. Dans la plupart des organisations, un grand changement stratégique s'accompagne d'une mobilisation top-down d'aussi grande ampleur. Oui, mais pas dans l'océan bleu. Dans l'océan bleu, on mise sur trois concepts: la cheville ouvrière (kingpin), le bocal à poisson (fishbowl) et le morcellement (atomization).

Il va d'abord falloir vous concentrer sur les chevilles ouvrières, c'est-à-dire sur ceux qui dans votre entreprise ont de l'influence, sont des leaders, capables de persuader. Ils formeront vos relais auprès de l'ensemble des équipes. A la police de New-York, Bill Bratton s'est concentré sur les 66 chefs de district de la ville qui chacun avaient sous leurs ordres 200 à 400 officiers de police.

Pour motiver ces chevilles ouvrières, le jeu est d'éclairer leurs actions de façon répétée et visible : c'est le rôle du bocal à poisson. Bill Bratton mit en place le Compstat : une réunion qui avait lieu toutes les deux semaines, où chaque chef de district devait expliquer devant les autres chefs de district et devant ses pairs les raisons de ses succès ou insuccès.

"At the NYPD, Bratton’s fishbowl was a biweekly crime strategy review meeting known as Compstat that brought together the city’stop brass to review the performance of all the seventy-six precinct commanders in executing its new strategy. Attendance was mandatory for all precinct commanders; three-star chiefs, deputy commissioners, and borough chiefs were also required to attend. Bratton himself was there as often as possible.

As each precinct commander was questioned on decreases and increases in crime performance in front of peers and superiors based on the organization’s new strategic directives, enormous computer-generated overhead maps and charts were shown, visually illustrating in inescapable terms the commander’s performance in executing the new strategy. The commander was responsible for explaining the maps, describing how his or her officers were addressing the issues, and outlining why performance was going up or down. These inclusive meetings instantly made results and responsibilities clear and transparent for everyone.

As a result, an intense performance culture was created in weeks—forget about months, let alone years—because no kingpin wanted to be shamed in front of others, and they all wanted to shine in front of their peers and superiors."

Morceler enfin, accroit la motivation : il s'agit de fixer des objectifs construits proportionnellement au champ de responsabilité de tous : inutile de fixer pour objectif un accroissement des ventes de 10% à la personne responsable du service technique. Mieux vaut lui construire un objectif qui lui corresponde et qui s'inscrive dans l'objectif global de l'entreprise.

4. Les risques politiques

Plus les changements deviennent probables et plus bruyants et visibles apparaîtront les points de blocages politiques, qui pourront faire dérailler votre stratégie.

Pour les contrecarrer, il faudra suivre trois règles :

(1) Former une coalition des personnes intéressées à votre changement

(2) Faire taire ceux qui ont à perdre à cause de votre stratégie.

(3) Disposer d'un conseiller parfaitement au courant des rouages de l'entreprise

One of the most serious threats to Bratton’s new policing strategy came from New York City’s courts. Believing that Bratton’s new policing strategy of focusing on quality-of-life crimes would overwhelm the system with small crime cases such as prostitution and public drunkenness, the courts opposed the strategic shift. To overcome this opposition, Bratton clearly illustrated to his supporters, including the mayor, district attorneys, and jail managers, that the court system could indeed handle the added quality-of-life crimes and that focusing on them would, in the long term, actually reduce their caseload. The mayor decided to intervene.

Then Bratton’s coalition, led by the mayor, went on the offensive in the press with a clear and simple message: If the courts did not pull their weight, the city’s crime rate would not go down. Bratton’s alliance with the mayor’s office and the city’s leading newspaper successfully isolated the courts. They could hardly be seen to publicly oppose an initiative that would not only make New York a more attractive place to live but would also ultimately reduce the number of cases brought before them. With the mayor speaking aggressively in the press of the need to pursue quality-of-life crimes and the city’s most respected—and liberal—newspaper giving credence to the new police strategy, the costs of fighting Bratton’s strategy were daunting. Bratton had won the battle: The courts would comply. He also won the war: Crime rates did indeed come down.

Chapitre 8 - Build execution into Strategy

Dans ce chapitre, les auteurs présentent la façon de faire adhérer vos équipes à votre stratégie, bien au-delà du simple accord de principe : pour construire une relation de confiance et d'engagement profond parmi votre équipe et recueillir leur totale adhésion, il faudra les y associer dès le début de la formulation de la stratégie.

Et la clé de voute de cette relation de confiance, ce sera le fair process, autrement dit, le sentiment d'une relation équitable.

"Voluntary cooperation is more than mechanical execution, where people do only what it takes to get by. It involves going beyond the call of duty, wherein individuals exert energy and initiative to the best of their abilities—even subordinating personal self-interest— to execute resulting strategies."

Le fair trade s'appuie sur trois piliers :

1. L'engagement : je demande à ceux qui seront impactés par le changement stratégique de partager avec moi leur expertise.

2. L'explication : j'explique les orientations choisies et pourquoi certains avis n'ont pas été retenus tandis que d'autres oui.

3. Les attendus : j'explique la nouvelle règle du jeu pour que chacun sache ce qui l'attend.

Les auteurs accordent beaucoup d'importance au Fair Process. Pourquoi ? Parce que selon eux, les individus recherchent avant toute chose la reconnaissance de leurs valeurs. et attendent d'être traités à ce titre de façon respectueuse indépendamment de toute notion hiérarchique.

Quand on leur reconnaît cette valeur, ils sont prêt à donner le meilleur d'eux-mêmes et à se dépasser pour mériter cette réputation (une idée que j'avais lu dans Comment se faire des amis).

A l'inverse, si on ne leur reconnait pas ces qualités, ils vont se sentir intellectuellement indignés, vont limiter leur créativité et implication, rejeter les idées des autres - si vous en m'écoutez pas je ne vous écoute pas - et pire, trainer des pieds, voire saboter votre projet.

Chapter 9 - Conclusion : The sustainability and Renewal of Blue Ocean Strategy

Dans ce dernier chapitre, les deux auteurs traitent du moment où l'océan bleu disparait et où il s'agit de réfléchir à la création d'un nouvel océan bleu. A quel moment le créer ?

La recommandation est simple : nagez aussi loin que possible dans l'océan bleu, distancez vos adversaires et découragez vos imitateurs. Les barrières à l'entrée sont nombreuses qui retarderont l'arrivée de vos compétiteurs. Cette arrivée est toutefois inéluctable. Il s'agira pour vous alors d'amorcer un second virage stratégique à la crecherche d'un nouvel océan.

"You should swim as far as possible in the blue ocean, making yourself a moving target, distancing yourself from your early imitators, and discouraging them in the process. The aim here is to dominate the blue ocean over your imitators for as long as possible. As rivalry intensifies and total supply exceeds demand, bloody competition commences and the ocean will turn red. As competitors’ value curves converge toward yours, you should begin reaching out for another value innovation to create a new blue ocean.

Hence, by charting your value curve on the strategy canvas and intermittently replotting your competitors’ value curves versus your own, you will be able to visually see the degree of imitation, and hence of value curve convergence and the extent to which your blue ocean is turning red."

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