Ces Idées qui Collent, de Chip et Dan Heath (Résumé du livre)

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Titre original : Made To Stick : Why Some Ideas Survive And Other Die

Version papier : 306 pages

Temps de lecture estimé : 8 heures environ

Achat du livre : cliquer ici

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Extraits

“The first problem of communication is getting people's attention.”
― Chip Heath and Dan Heath, Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die

“The most basic way to get someone's attention is this: Break a pattern.”
― Chip Heath and Dan Heath, Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die

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Qu'est-ce qui rend les cours de ce professeur si passionnants au point que son amphi est toujours plein (et celui de son collègue toujours vide ...) ? Comment le manager s'y prend-il pour être aussi persuasif ? Pourquoi certaines idées (fausses) ont-elles la vie dure ? Et d'autres (brillantes) un destin d'étoiles filantes ? Dans  Ces idées qui collent : pourquoi certaines idées survivent et d'autres meurent ? Chip et Dan Heath développent les six principes qui rendent une idée mémorable : une idée adhésive est  Simple - Inattendue - Concrète - Crédible -Véhicule de l'émotion - Raconte une Histoire.

1. Simplicité

Faire adhérer un public à des idées dans un environnement bruyant, imprévisible et chaotique n'est pas chose facile. Pour réussir, notre premier mot d'ordre doit être : Simplicité. Pas "simple" comme "simpliste" ou "réducteur". Mais bien plutôt simplicité comme notre capacité à capter la substantifique moelle de l'idée que nous défendons.

Imaginez que vous êtes grand reporter en temps de guerre et que vous ne puissiez télégraphier qu'une information avant que la ligne soit coupée, quelle information enverriez-vous ?  Vous devez choisir.

Les personnes à qui nous nous adressons sont constamment amenées à prendre des décisions dans un environnement incertain. La nécessité de choisir les prolongera dans l'angoisse. Établir des priorités sauve l'individu des affres de la décision. Voilà pourquoi il est aussi important d'identifier le cœur de vos idées.

2. Inattendu

Comment obtient-on l'attention de son auditoire ?

Nous percevons le monde à travers les représentations mentales que nous nous en faisons et ces schémas fonctionnent sur le modèle d'une machine à deviner. Ils nous aident à prédire ce qui va se produire et donc comment prendre nos décisions.

La surprise secoue brutalement notre attention lorsque nos schémas sont mis en échec. Elle nous prépare à comprendre pourquoi il y a eu échec. Autrement dit, les idées inattendues sont plus susceptibles de coller parce que la surprise nous conduit à être attentifs et à réfléchir. Vous devez mettre en échec la machine à deviner de vos interlocuteurs, puis la réparer. 

A l'inverse, le bon sens est l'ennemi juré des messages adhésifs. Lorsqu'un message respire le bon sens, il entre par une oreille et sort par l'autre.

Comment conserve-t-on son attention ?

L'énigme naît non pas d'un moment inattendu mais d'un voyage inattendu. La curiosité surgit lorsque nous éprouvons un manque, un vide dans nos connaissances. Les manques créent de la souffrance : nous restons patiemment assis devant de mauvais films, même s'ils sont pénibles à regarder, parce qu'il serait trop douloureux de ne pas connaître la fin.

Nous devons créer des manques avant de les combler. La curiosité est suscitée par de brèches de nos connaissances.

3. Du concret

L'abstraction rend les idées plus difficiles à comprendre et à mémoriser. Elle complique également la coordination de nos activités avec d'autres personnes qui risquent d'interpréter l'abstraction autrement que nous. Le concret nous protège à l'inverse de ces difficultés

Le langage concret aide les individus, et en particulier les novices et les néophytes, à comprendre de nouveaux concepts. L'abstraction est le luxe de l'expert, du spécialiste. Ne vous est-il jamais arrivé de lire un article technique ou scientifique, ou même le mémo d'un collègue, et de vous retrouver en train de pester contre l'auteur et de le supplier de vous donner un exemple, la tête lourde de langage abstrait ?

Parler de manière concrète de sujets que nous connaissons depuis des années peut nous sembler artificiel. Mais si nous acceptons de faire cet effort nous serons récompensés : notre public comprendra ce que nous sommes en train de dire et s'en souviendra.

4. De la crédibilité

Comment rendre crédible un message ?

Les autorités. Il existe deux catégories de personnes qui ont le pouvoir traditionnellement de faire autorité. La première catégorie est celle des spécialistes - le genre d'individus qui croulent sous les diplômes, les honneurs et les récompenses, et font autorité dans leur domaine d'expertise. L'autre se compose de celles et ceux que l'on appelle communément les "stars" dont le statut produit comme un halo qui leur donne autorité.

Et si l'on n'est pas une autorité reconnue ?

L'honnêteté et l'impartialité. L'honnêteté et l'impartialité peuvent transformer un inconnu en porte-parole efficace à condition  que votre auditoire puisse détecter avec certitude cette honnêteté. Cela peut même parfois se révéler  plus efficace que les célébrités et autres experts. Par exemple : "J'ai une addiction aux drogues depuis maintenant 10 ans. J'ai perdu mon travail, mon logement et mes proches se sont éloignés de moi. Je viens vous expliquer aujourd'hui pourquoi vous ne devriez jamais commencer à prendre des drogues, même pour essayer". Dans cet exemple fictif, il n'y a aucun doute sur le fait que la personne qui prend la parole a fait l'expérience de ce dont elle parle. Elle a vécu son histoire. Elle est authentique. Elle est crédible.

Les détails. La connaissance qu'un individu a des détails d'un événement ou d'une chose est souvent une bonne preuve de son expertise. Colorer une histoire de détails la rend plus vivante et plus crédible.

Les statistiques. Accompagner une idée d'une statistique lui donne du poids à condition de ne pas lancer un chiffre seul mais de bien illustrer ce que signifie cette statistique en l’accompagnant du contexte et des éléments de comparaison adéquats. Par exemple :"1 enfant dans le monde meurt de la tuberculose toutes les 10 secondes. A la fin de mon intervention, 30 enfants seront décédés de cette maladie. A la fin de la journée, ce seront 450 enfants. ".

Les références vérifiables. Par exemple : "Ma société assure la sécurité de la prison de Fort Knox" ou "Je suis le traiteur officiel de la Maison Blanche". Dans un cas comme dans l'autre, il est probable que vous n'aurez aucun mal à décrocher d'autres contrats. Les "références vérifiables" peuvent constituer un formidable vecteur de crédibilité en ce sens qu'elles permettent à votre public de "tester avant d'acheter".

5. De l'émotion

Croire est important mais ce n'est pas suffisant pour que les gens agissent, il faut qu'ils se sentent concernés. En essayant de donner un contenu émotionnel au message, l'objectif est d'amener les individus à s'impliquer. Les sentiments nous motivent à agir.

Comment faire pour que notre public se sente concerné par nos messages ? Réjouissons-nous : il "suffit" de savoir être un peu opportuniste, c'est-à-dire d'associer nos idées à des émotions qui existent déjà ; de montrer comment nos idées sont associées à des choses qui les motivent déjà ; en parlant de leur intérêt personnel mais aussi de leur identité - non seulement leur identité actuelle mais également à celui ou celle qu'ils voudraient être.

6. Une histoire

Le pouvoir de l'histoire est double. L'histoire est d'abord une simulation (qui explique comment il faut agir). Les publics passifs n'existent pas. Lorsque nous écoutons une histoire, notre esprit se déplace d'une pièce à l'autre. Lorsque nous écoutons une histoire, nous la simulons. La simulation fonctionne parce que nous ne pouvons pas imaginer des événements ou des séquences sans stimuler les modules de notre cerveau qui le sont par une activité physique réelle. Si la simulation mentale n'est pas aussi bénéfique que la pratique réelle de la chose elle-même, elle n'en n'est pas loin.

L'histoire est ensuite une source d'inspiration (qui agit comme une motivation à agir). Vous remarquerez que ces deux bénéfices, la simulation et l'inspiration, ont en commun d'inciter à l'action.

Ces histoires, ces discussions de boutique, nous aident à apprivoiser le monde. Le problème lorsque vous allez droit au but, est que les gens se sentent agressés et qu'ils répondent en se défendant. La façon dont vous leur délivrez le message est un indice de la façon dont ils doivent réagir. Quand vous exposez un argument, vous leur demandez de manière implicite d''évaluer votre argument - de le juger, de le discuter, de le critiquer - et puis d'avancer le leur. Mais dans une histoire vous engagez votre public - vous l'impliquez dans l'idée, en lui demandant de participer avec vous.

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On Writing well, de William Zinsser (Résumé du Livre)

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Titre original : On Writing Well - The Classic Guide in Writing Nonfiction

Version papier : 256 pages

Temps de lecture estimé : 8 heures environ

Achat du livre : cliquer ici

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Extraits

“Writing is an act of ego, and you might as well admit it.”
― William Zinsser, On Writing Well: The Classic Guide To Writing Nonfiction

“Don’t try to visualize the great mass audience. There is no such audience—every reader is a different person.”
― William Zinsser, On Writing Well: The Classic Guide To Writing Nonfiction

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"On Writing Well" de William Zinsser est un ouvrage culte dans les universités et écoles de journalisme américaines. Publié en 1976, le best seller s'est vendu à + d'1Million d'exemplaires, et est republié pour la 7ème fois en 2006, dans sa version réactualisée.

Petite précision pour commencer ce billet  :  même si bien entendu le livre s'adresse en premier lieu à des personnes qui souhaitent perfectionner leur écriture en anglais, ne renoncez pas à le lire, car presque tous ses conseils sont curieusement transposables à la langue française.

"On Writing Well" se décompose en quatre grandes parties.

#1 Les principes. William Zinsser en compte sept : la transaction, la simplicité, le désencombrement, le style, l'audience, les mots et l'usage. Ils sont présentés plus bas dans ce billet.

#2 Les méthodes. Dans ce chapitre vous apprendrez à rédiger une introduction, une conclusion, à conserver l'unité de votre texte, et tout un tas de conseils rassemblés sous le titre chapeau du chapitre "Bit & pieces"

#3 Les formes. Elles décrivent les spécificités des textes selon leur typologie : littérature, entretien, article de voyage, mémoires, articles de science et de technologie, écriture dans un contexte professionnel, Sport, critique d'art et de spectacles, humour.

#4 Les attitudes. Cette partie qui clôt l'ouvrage est dédié à l'état d'esprit qui vous anime, tout ce qui est insaisissable et qui forme le talent d'un auteur : laisser son empreinte dans un texte, la joie, la peur, la confiance, la tyrannie du produit à livrer, les décisions, ...

Et voici maintenant résumés les 7 principes de l'écriture tels que les envisage William Zinsser :

• La transaction

Un bon auteur met de lui-même dans le texte qu'il rédige : quand il écrit , il nous donne à sentir toute la tension qui l'habite, sa chaleur, son humanité.

"They [The authors]are driven by a compulsion to put some part of themselves on paper (...) They sit down to commit an act of literature, and the self who emerges on paper is far stiffer that the person who sat down to write".

• La simplicité 

Supprimez l'utilisation du passif qui empêche de savoir qui fait quoi, remplacez deux mots par un seul dès que c'est possible , découpez les phrases trop compliquées, levez tous les obstacles pour ne pas effrayer ou agacer votre lecteur : restez simple.

"The airline pilot who announces that he is presently anticipating experienceing considerable precipitation wouldn't think of saying that it may rain. The sentence is too simple - there must be something wrong with it."

• Le désencombrement

Les encombrants jonchent nos textes comme y pousserait de la mauvaise herbe. Un encombrant est un mot que l'on rajoute pour donner du volume à une phrase mais qui cependant n'y apporte pas de sens. C'est un mot en plus qui perd notre lecteur et l'amène à s'interroger, ai-je bien compris ce qu'on veut me dire ?

""Experiencing" is one of the worst clutterers. Even your dentist will ask you if you are experiencing any pain. If he had his own kid in the chair he would say, "Does it hurt ?" He would, in short, be himself. By using a more pompous phrase in his professional role he not only sounds more important ; he blunts the painful edge of truth."

• Le style

Faites un texte qui vous ressemble : unique, personnel, spécifique. Le style c'est ce qui distingue un texte que n'importe qui aurait pu écrire, d'un texte que seul VOUS avez écrit.

"Believe in your own identity and your opinions. Writing is an act of ego, and you might as well admit it. Use its energy to keep yoursel going."

• L'audience 

Pour qui écrivez-vous ? Pour vous. N'écrivez pour personne d'autre. Abandonnez-vous à l'écriture avec pour seule prétention de vous livrer, et le lecteur suivra.

"Don't try to vizualize the great mass audience. There is no such audience - every reader is a different person. Don't try to guess what sort of thing editors want to publish or what you think the country is in a mood to read. Editors and readers don't know what they want to read until theyread it".

• Les mots

Développez un respect des mots et une curiosité pour leur forme, leur sonorité, leur rythme. Abandonnez les clichés. Ouvrez un dictionnaire.

"Remember that words are the only tools you've got. Learn to use them with originality and care. And also remember : someodsy out there is listening."

• L'usage

Qu'est-ce que le bon usage ?

"Good usage, to me, consists of using good words if they already exist - as they almost do - to express myself clearly and simply to someone else".

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Achetez ‘On Writing Well'  de Willial Zinsser :

Les 22 Lois du Marketing, d'Al Ries & Jack Trout (Résumé du Livre)

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Titre original : The 22 Immutable Laws of Marketing: Violate Them at Your Own Risk!

Version papier : 176 pages

Temps de lecture estimé : 5 heures environ

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Extraits

“Marketing is a battle of perceptions, not products.”
― Al Ries, The 22 Immutable Laws of Marketing


“The single most wasteful thing you can do in marketing is try to change a mind.”
― Al Ries, The 22 Immutable Laws of Marketing

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Existe-t-il des lois du Marketing comme il existe des lois de la physique desquelles on ne peut se soustraire ? C'est la question que posent Al Ries et Jack Trout, professionnels du marketing, et auteurs des 22 lois du Marketing.

La grande leçon des 22 lois du Marketing c'est que l'on n'achète jamais JUSTE un produit, on achète aussi l'idée que l'on s'en fait : si vous achetez une machine à café Nespresso, il y a de forte chance que ce ne soit pas uniquement pour vous faire du bon café. Mais aussi parce que cela raconte une histoire sur vos valeurs, qui vous êtes et la tribu à laquelle vous appartenez. En partant de ce principe fort, Al Ries et Jack Trout proposent 22 lois du marketing, qui sont des lois inviolables, sauf à courir à sa propre perte.

Montez un projet - associatif, culturel, sportif, d'entreprise- en les ignorant, et vous pouvez être assuré que le projet échouera. 

Pour bien comprendre chacune de ces lois, j'ai essayé de voir comment les 22 lois du marketing pouvaient s'appliquer à un cas d'école : le cas de Google. 

Google a réussi, est-ce à la force de ces 22 lois ?

1. The Law of Leadership. It's better to be first than it is to be better.

Lorsqu'on lance un produit, il vaut mieux être le premier que le meilleur, c'est ce que dit la loi N°1. A sa naissance en 1998, Google a deux concurrents :  Yahoo et Alta Vista, et n'est clairement pas la  première entreprise de sa catégorie, celle du 'Moteur de recherche'. Que fait-on dans ces circonstances ? 

2. The Law of the Category. If you can't be first in a category, set up a new category you can be first in.

On suit la loi N°2 et on crée sa propre catégorie . Yahoo et Alta Vista étaient des portails Internet, c'est à dire qu'ils ouvraient sur un bouquet de services, dont un moteur de recherche. Leur erreur a clairement été de ne pas écouter leurs visiteurs, qui venaient chercher un moteur de recherche et rien d 'autre. Ce qu'a fait Google c'est de créer une catégorie bien à lui - 'le moteur de recherche performant' - et de ne faire que çà - Google a créé la page la plus simple au monde pour un moteur de recherches , fantastiquement épurée, présentant un unique service : le moteur de recherche.

3. The Law of the Mind. It's better to be first in the mind than to be first in the marketplace. 

4. The Law of Perception. Marketing is not a battle of products, it's a battle of perceptions. 

Ce que nous apprend la loi N°3, c'est que si vos clients pensent que vous êtes le premier, vous serez le premier dans la réalité, et pas l'inverse. Des études montrent que Google et Yahoo sont aussi efficaces l'un que l'autre lorsqu'on lance une recherche. Si Google est le premier dans l'esprit des internautes, ce n'est pas forcément parce qu'il est le plus performant, mais parce que les utilisateurs le croient plus performant - Loi N°4.

5. The Law of Focus. The most powerful concept in marketing is owning a word in the prospect's mind. 

6. The Law of Exclusivity. Two companies cannot own the same word in the prospect's mind. 

7. The Law of the Ladder. The strategy to use depends on which rung you occupy on the ladder.   

Google possède dans l'esprit des internaute des mots clés  (Loi N°5). Le mot que possède Google c'est me semble-t-il celui de sa catégorie : 'moteur de recherche'. Quand on pense Google, on pense à "moteur de recherche" et inversement. Selon la loi N°6, une fois qu'une entreprise possède un mot dans l'esprit des gens, il est ardu de chercher à son tour à le posséder et la loi N°7 prévient que si l'on se trouve dans une catégorie, il faut savoir y tenir son rang :  dans l'esprit du public, il ne peut y avoir en effet deux entreprises qui occupent la place du Numéro 1. Il y a forcément un N°1, un N°2, .... Et  on ne peut pas usurper une place de N°1 dans l'esprit des gens contre leur gré, s'ils vous perçoivent comme le N°2.Yahoo, principal concurrent de Google, courrait à sa perte en annonçant 'Je suis le premier sur les moteurs de recherche', car dans l'esprit des internautes, ce n'est pas le cas.

8. The Law of Duality. In the long run, every market becomes a two-horse race.

La loi N°8 prévoit qu'à long terme, il reste toujours deux concurrents en lice : le leader et l'outsider.Cela se vérifie bien dans le cas de Google leader avec 60% des requêtes sur le web , tandis que l'outsider Yahoo est à 14%. Le N°3 (Baidu) est à environ 5%. 

9. The Law of the Opposite. If you're shooting for second place, your strategy is determined by the leader.

La loi N°9 nous dit que chaque leader a ses points faibles. Et qu'il vaut mieux mettre en avant sa capacité à savoir faire ce que le leader ne maîtrise pas, plutôt que d'avancer que l'on peut mieux faire ce que le leader sait déjà très bien faire. 

Google a son côté sombre et ses détracteurs : l'entreprise véhicule l'image d'une worldwide company américaine impérialiste et sans limite qui veut mettre en place un nouvel ordre, un nouveau monde, maîtriser l'information mondiale au mépris parfois des droits d'auteurs et de la vie privée de ses utilisateurs. Un moteur de recherche qui prendrait le contre-pied de Google sur les critères  inverses - respect de la vie privée, anonymat garanti, prise en compte des particularités de chaque pays - réussirait-il forcément ? Je ne sais pas, mais il me semble qu'il y arriverait mieux que Yahoo et Bing qui s'efforcent en vain à nous faire croire qu'ils peuvent être des moteurs de recherche plus efficaces que Google. 

10. The Law of Division. Over time, a category will divide and become two or more categories. 

Selon la loi N°10, avec le temps, une catégorie se divise et devient plusieurs sous-catégories.  Par exemple dans l'industrie de l'eau - produit simple par nature - on a vu apparaître d'un côté les eaux plates et  de l'autre les eaux pétillantes. Puis ensuite sont apparues les eaux aromatisées et les eaux non-aromatisées. Et ainsi de suite ... Eaux pour les sportifs, pour les bébés, pour les femmes, pour les séniors, ...L'industrie de Google est sans doute trop récente car je ne retrouve pas cette loi aujourd'hui.

11. The Law of Perspective. Marketing effects take place over an extended period of time.

La loi N°11 préconise en résumé de ne pas vendre son âme au diable : ne pas chercher à faire de petits profits immédiats, car ils mènent sur le long terme à la banqueroute. Sans doute pour çà que la devise de Google est "Dont be evil " ;) 

Mais la façon dont il me semble que Google respecte cette loi, c'est surtout dans son management d'équipes novateur, où l'entreprise donne à ses employés du temps qu'ils peuvent utiliser librement - 20% de leur temps de travail - pour monter des projets qui leur plaisent, sans contraintes de leur patron. Autrement dit du temps rendu improductif à court terme pour Google, mais qui peut devenir très rentable sur le long terme, si les projets se révèlent prometteurs.

12. The Law of Line Extension. There's an irresistible pressure to extend the equity of the brand. 
13. The Law of Sacrifice. You have to give up something in order to get something. 

A première vue Google viole la loi N°12 qui dit qu'il vaut mieux être fort dans quelques domaines que chercher à le devenir dans tous car à tout faire on ne fait rien  : actualités, livres, téléphone, agenda, calendrier, photos, vidéos, ..., Google semble être partout. Mais à bien y regarder Google ne sort jamais du périmètre de SA catégorie : celle de l'information, et reste donc cohérent avec sa mission : "organiser l'information à l'échelle mondiale et (...) la rendre universellement accessible et utile". Dans l'esprit des clients Google, je pense que la stratégie qui consiste à être premier sur tout ce qui touche à l'information est cohérent avec la perception que l'on se fait de Google : un géant de l'information. La loi N°13 est le pendant de la loi N°12 : ce n'est pas parce que l'on touche à tout que l'on grandit et il faut parfois savoir sacrifier pour s'épanouir. Disons que le temps que Google ne construit pas d'autoroutes,  ni ne vend d'hamburgers, l'entreprise respecte la loi N°13. 

14. The Law of Attributes. For every attribute, there is an opposite, effective attribute. 

La loi N°14 nous apprend qu'il existe toujours un contre-pied à prendre pour réussir à dominer la concurrence. Si la concurrence mise sur 'vite', allez 'lentement'. Si elle mise sur 'grand', soyez 'petit'. Rien ne sert de suivre le leader sur son terrain comme le dit la loi N°6. Ainsi, Google est connu pour être le moteur de recherche qui brasse large. En prendre le contre-pied, ce serait cibler des recherches très pointues : un moteur de recherche sur le médical, un moteur de recherche sur la botanique, ... 

15. The Law of Candor. When you admit a negative, the prospect will give you a positive. 

La loi N°15 avance qu'admettre un défaut donne contre toute attente du crédit à votre entreprise. Si votre seul message est 'Je suis le meilleur', on ne vous croira pas. Si vous dites que vous n'êtes pas bon quelque part, votre client vous croira plus volontiers. Mince, s'il le dit ça ne peut être que vrai. Et hop, vous gagnez en crédibilité. A ses débuts Google aurait pu dire "Nous sommes le dernier venu, raison de plus pour que nous mettions les bouchées doubles". 

16. The Law of Singularity. In each situation, only one move will produce substantial results. 

Selon la loi N°16, il y a souvent une unique stratégie qui mène au succès, un seul chemin. Autrement dit il faut frapper fort à un endroit précis. Découvrir l'endroit précis est l'affaire des gens du marketing à condition qu'ils soient pleinement sur le terrain et aux commandes. Google a toujours su flairer le coup d'avance, le widget, l'innovation qui allait conforter sa marque et ses parts de marchés. Précisément parce que ses innovations venaient de ses équipes, autrement dit du terrain, et non pas d'en haut, de son management.

Les lois N°17, N°18 et N°19 peuvent se lire les unes à la suite des autres : le futur est imprévisible (loi N°17), et peut mener au succès qui mène à l'arrogance donc à l'échec (loi N°18) ou mener à l'insuccès dont on doit savoir tirer les leçons (loi N°19).

17. The Law of Unpredictability. Unless you write your competitors' plans you can't predict the future. 

Vous ne pouvez pas prédire le futur car vous ne pouvez pas deviner ce que va faire la concurrence (loi N°17) : vous devez donc disposer d'une organisation flexible, ne pas être asservi au bilan financier du trimestre ou du semestre, autrement dit savoir perdre de l'argent si c'est pour en gagner plus tard, et flairer les tendances à venir. Autant de qualités qui me semblent être celles de Google.

18. The Law of Success. Success often leads to arrogance, and arrogance to failure.

Le succès est mauvais conseiller car il laisse à penser que l'on vous aime pour ce que vous êtes alors que ce qu'on aime c'est le produit que vous vendez (loi N°18). On ne salue pas votre intelligence si l'on achète votre produit. On salue juste votre produit. La règle : toujours rester prêt du terrain, ce qui est de plus en plus compliqué quand une entreprise grossit. Et ne jamais déléguer son marketing. Comme je le disais plus haut, il semble que chez Google, en terme de management, les idées viennent du terrain, et que personne n'impose d'en haut sa vision de façon complètement déconnectée d'avec la réalité.

19. The Law of Failure. Failure is to be expected and accepted.

L'erreur est humaine, ce pourrait être le résumé de la loi N°19. Il faut juste l'admettre et arrêter avant que trop de dégâts ne soient faits. Force est de constater, pour les mêmes raisons que précédemment que Google respecte cette loi. Google Wave ne marche pas ? Abandonnons, et passons à autre chose.

20. The Law of Hype. The situation is often the opposite of the way it appears in the press.

Communiquer à outrance dans les média ne prouve pas votre succès : quand vous avez du succès, vous n'avez déjà plus besoin de la presse (Loi N°20). Je crois me souvenir que Google Wave a été l'objet de beaucoup de presse, sans pour autant que ce soit un succès. A l'inverse beaucoup d'innovations de Google sont apparues sans renfort de publicité et connaissent un succès démentiel.

21. The Law of Acceleration. Successful programs are not built on fads, they're built on trends.

Les initiatives qui ont du succès s'inscrivent dans des tendances, pas des engouements.(Loi N°21) Google n'est pas me semble-t-il une marque à la mode, c'est une façon de voir le monde qui colle avec l'ère du temps.


22. The Law of Resources. Without adequate funding an idea won't get off the ground.  

Une idée sans argent ne vaut rien, c'est que dit la loi N°22. Autrement dit, ce n'est pas le marketing qui va vous amener plus d'argent, c'est plutôt plus d'argent investi dans le marketing qui va vous amener des clients. Bizarrement, je n'ai pas le sentiment que Google ait investi dans son marketing mais plutôt dans ses innovations. Et que ses fans ont fait le reste.

A la fin de ce billet - qui n'a bien entendu pas la prétention d'expliquer à la perfection le succès de Google - j'ai le sentiment que les 22 lois du Marketing sont effectivement bien vues pour comprendre le succès de Google en particulier et de n'importe quelle entreprise en général.

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Achetez ‘Les 22 Lois du Marketing’ d'Al Ries & Jack Trout :

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Tribus, de Seth Godin.

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Titre original : Tribes: We Need You to Lead Us

Version papier : 252 pages

Temps de lecture estimé : 8 heures environ

Achat du livre : cliquer ici

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Extraits

“A tribe is a group of people connected to one another, connected to a leader, and connected to an idea. For millions of years, human beings have been part of one tribe or another. A group needs only two things to be a tribe: a shared interest and a way to communicate.”

― Seth Godin, Tribes: We Need You to Lead Us

“The secret of leadership is simple: Do what you believe in. Paint a picture of the future. Go there. People will follow.”

― Seth Godin, Tribes: We Need You to Lead Us

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Seth Godin est un gourou américain du marketing. Il tient un blog et publie de courts billets - en anglais - tous plus inspirants les uns que les autres. 

Tribus, nous avons besoin de VOUS pour nous mener est un livre sur le pouvoir des nouvelles communautés qui se forment sur Internet. Comment se forment ces 'tribus', comment elles peuvent imposer et faire émerger de nouveaux produits. Dans un monde qui bouge très vite, ce livre est essentiel pour mieux comprendre les mécanismes des mouvements et changements à l'oeuvre.

Sur la forme, c'est un livre très simple à lire, clair et percutant.Il reprend dans le format l'esprit du blog : des billets courts et pas de longs développements.

Qu'est-ce qu'un leader ?

Un leader c'est quoi ?  C'est quelqu'un qui ne se suffit pas du statut quo. Autrement dit quelqu'un qui veut faire du monde un monde meilleur. Le leader est un hérétique et cela tombe bien car aujourd'hui, nos sociétés adorent les hérétiques.

Pourquoi est-ce le bon moment pour devenir un leader ?  Car l'on dispose de deux choses désormais :

• de la technologie avec un accès largement démocratisé à Internet qui raccourcit le temps et la distance et connecte les gens plus facilement.
• d'un contexte favorable : plus que jamais la société est ouverte aux 'hérétiques' , à ceux qui veulent bouleverser le statut quo. Plus que jamais les gens veulent des histoires qui font sens, plutôt que des produits formatés. Et plus que jamais nous voulons que notre travail soit utile.

Le monde change, il n'y a plus qu'à l'accompagner. Vous avez les moyens et les hommes, qu'attendez-vous pour mener ?

Nous avons peur de mener.

Le principal frein pour devenir leader, c'est notre peur de mener.

Être un leader est un travail assez solitaire, au moins au départ : il faut dire non, et s'opposer au confort du statut quo. Autrement dit s'opposer à tout ce que tout le monde admet volontiers comme parfaitement établi et acceptable.

Se poser comme l'hérétique n'est pas une situation enviable ... à moins d'avoir la foi.

Le leader n'est pas un manager.

Le manager gère des ressources : ses employés. Il poursuit un objectif, et tout ce qui l'en fait dévier est un obstacle.

Un leader est un obstacle précisément parce qu'il propose un autre schéma. Un leader ne gère pas ses suiveurs, il les guide et les inspire, mais il ne les possède pas.

Ils sont là parce qu'ils le veulent et non pas par contrainte. Ils veulent participer à une oeuvre plus grande qu'eux. L'autorité ne fonctionne pas pour mener.

Le leader ne subit pas les événements comme le manager, il les provoque.

Le leader mène pour les autres. Il n'est pas le patron, ce qu'il fait il ne le fait pas pour lui mais pour quelque chose de plus grand qui le dépasse.

Il faut être digne de critique.

Si l'on ne vous critique pas, c'est que vous ne dérangez pas. Si vous ne dérangez pas, c'est que vous ne remettez pas en cause l'ordre établi, et donc que vous ne provoquez pas de changement.

Créer du changement, c'est forcément être critiqué. Vous diffusez un message, une histoire du monde, à laquelle beaucoup adhérerons. Et donc dans laquelle d'autres ne se reconnaîtront pas.

'Comment puis-je réaliser quelque chose que les critiques vont critiquer ?' Voilà la seule question digne d'intérêt.

Le secret du leadership selon Seth Godin est simple : faites ce en quoi vous croyez. Peignez un tableau du futur. Allez-y.

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Achetez ‘Tribus’ de Seth Godin :

Conversations Cruciales, de Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan et AL Switzler (Résumé du livre)

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Titre original : Crucial Conversations Tools for Talking When Stakes Are High

Version papier : 256 pages

Temps de lecture estimé : 9 heures environ

Achat du livre : cliquer ici

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Extrait

“People who are skilled at dialogue do their best to make it safe for everyone to add their meaning to the shared pool--even ideas that at first glance appear controversial, wrong, or at odds with their own beliefs. Now, obviously they don't agree with every idea; they simply do their best to ensure that all ideas find their way into the open.”

― Kerry Patterson, Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High

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Voici un remède contre les opinions divergentes et les malentendus, contre la médiocrité et la frustration. Ce livre propose des principes et des outils pour s'exprimer habilement quand les enjeux sont de taille et les émotions trop fortes. Ceux-ci vont vous permettre d’améliorer votre carrière, votre culture d’entreprise, vos relations de travail et vos relations familiales. Les conversations cruciales ne sont pas seulement les discussions entre chefs d’état, entre rois et autres personnages influents du monde. Les conversations dont parle cet ouvrage arrivent à tous et peuvent survenir à n’importe quel moment, dans votre travail, dans votre vie personnelle : une discussion houleuse avec votre patron, une dispute avec un collègue ou un client, un mot de trop adressé à votre enfant

Qu'est-ce qu'une conversation cruciale ?

Si vous allez voir votre patron et que vous lui demandez de ses nouvelles, il s'agit d'une discussion banale. Si vous lui annoncez votre démission, il s'agit d'une discussion importante. Si vous allez le voir pour lui parler de sa façon de faire que vous n'appréciez pas, c'est une conversation cruciale.

Une conversation cruciale,  c'est lorsque :

• le opinions en jeu sont opposées
• les enjeux sont importants
• les émotions sont fortes

Et nous ne sommes pas doués à gérer ces conversations

Pourquoi ? Car nous sommes des animaux. Des animaux qui pensent certes, mais des animaux tout de même. En cas de danger (d'émotion forte), notre instinct de survie nous prépare à deux réactions : la fuite (se taire) ou l'attaque (dire des choses qui dépassent notre pensée).

Si notre instinct de survie était un sérieux atout au temps de la préhistoire lorsqu'il s'agissait de faire face à un danger soudain, aujourd'hui, convenons qu'il s'agit d'un handicap, dans un contexte professionnel où les dangers soudains se font rares.

La bonne nouvelle, c'est que gérer une conversation cruciale s'apprend, et c'est l'objet du livre dont je vais vous parler aujourd'hui : Conversations Cruciales, de Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillam et Al Swittzler.

Voilà en synthèse comment on y arrive : (1) être au clair sur ses objectifs - (2) refuser le choix impulsif ; (3) déceler qu'il s'agit d'une conversation cruciale ; (4) Créer une zone de sécurité (but commun + respect mutuel) ; (5) Maîtriser les histoire que l'on se raconte dans sa tête ; (6) Annoncer son plan ; (7) Explorer le plan des autres

1 - La seule personne sur laquelle vous avez le maximum d'influence : c'est vous-même !  Concentrez-vous sur ce que vous voulez VRAIMENT

Soyez d'accord avec vous-même avant de chercher à être d'accord avec les autres. 

Ne vous est-il jamais arrivé au cours d'une conversation cruciale, face à une personne qui ne partageait pas votre point de vue, d'avoir cherché par-dessus tout à ... vouloir gagner ? Si bien qu'à la fin, ayant tout à fait perdu de vue l'objectif initial de la discussion, vous avez déplacé la conversation sur un sujet tout autre : sauver votre honneur et démontrer par a + b que vous aviez raison, ... et c'est tout, jusqu'à arriver à un point de non-retour, ou bien entendu toute chance de résoudre le problème de départ était exclue ?

Dans cette perspective :

• Réveillez votre cerveau : au cours de la conversation, posez-vous la question "Comment me comporterais-je si je tenais vraiment à obtenir ces résultats ?". la question vous aidera à prendre de la distance et réfléchir, quand votre instinct vous titillera pour faire parler vos émotions.
• Écoutez votre cœur et définissez clairement votre objectif : "Qu'est-ce que je veux ?", "En quoi, mon comportement me fait-il dévier de mon objectif final ?"
• Contrôlez votre corps.

Rappelez-vous l'objectif d'une conversation cruciale, n'est pas de vouloir gagner, de se venger, ni de sortir indemne.

2 - Refusez le choix impulsif

Par nature, comme je l'indiquais plus haut, nous sommes amenés à considérer deux choix : soit je me tais, soit je m'énerve. Refusez ce choix binaire, et imaginez un troisième choix moins simpliste, qui vous obligera à prendre du recul sur la situation, et à vous calmer.

• D'abord en définissant ce que vous voulez : "Je veux que mon voisin change sa façon de me parler."
• Ensuite en définissant ce que vous ne voulez pas. "Je ne veux pas que notre relation sorte diminuée de cette conversation"
• Enfin combinez ces attentes, et présentez à votre cerveau un challenge qui rende compte de la complexité de la route à emprunter : "Comment faire pour que mon voisin change sa façon de me parler tout en faisant en sorte que notre relation n'en sorte pas diminuée ?"

3 - Apprenez à déceler les signes qui annoncent- une conversation cruciale et les signes d'une menace pour la zone de sécurité nécessaire au dialogue

• Repérez les signes physiques (nœud à l'estomac ou les yeux qui s'assèchent), émotionnels (la colère) ou comportementaux chez vous.
• Observez vos interlocuteurs : il devient impossible de dire ce que l'on veut ? C'est un signe que la zone de sécurité est rompue. Silence (évitement, repli sur soi, dissimulation) et violence (sarcasmes, contraintes, clichés, attaques) témoignent chez vos interlocuteurs que leur zone de sécurité est rompue.

4 - Créez une zone de sécurité

Les personnes les plus douées pour le dialogue ne jouent à aucun petit jeu. elles savent que le dialogue permet la libre circulation des idées, sans prétendre des choses, embellir  ou faire semblant. (...) Elles s'écartent du sujet de la conversation, rétablissent la zone de sécurité puis reviennent dans la conversation.

Quand la zone de sécurité n'existe plus, ce peut être pour deux raisons : il n'y a pas de but commun ou  il n'y a pas de respect mutuel.

Créer un but commun, c'est d'abord ne pas oublier que dans "but commun" il y a "commun". Un bon conseil : le but commun n'est pas une technique. Pour mener à bien une conversation cruciale, nous devons vraiment nous soucier de l'intérêt des autres.

Si but commun et respect mutuel sont menacés, n'allez pas plus loin dans la conversation, écartez-vous du sujet de votre intervention et rétablissez ces deux bases de la zone de sécurité :

• Excusez-vous, à la seule condition que cela soit justifié et que vos excuses s'accompagnent du changement d'attitude qui va avec : 

Les excuses expriment sincèrement la peine que vous ressentez pour avoir causé, ou ne pas avoir empêché, la douleur ou les difficultés que ressentent les autres.

• Exprimez-vous par contraste pour régler les malentendus : 

il s'agit de révéler ce que sont et ce que ne sont pas vos intentions.

Et donc de dire quelles ne sont pas vos intentions, puis quels sont vos objectifs.

-[Ce que vous ne voulez pas] "La dernière chose que je souhaiterais en engageant cette discussion, c'est de vous donner le sentiment que je ne me plais pas dans votre entreprise."

[Ce que vous voulez] "Non, au contraire, c'est justement parce que je m'y plais, et que j'ai envie de donner le meilleur de moi-même que je veux  pouvoir partager avec vous sur un sujet qui me préoccupe. "

S'exprimer par contraste permet de disposer d'un contexte et offre le sens des proportions.

• Engagez vous à trouver un but commun et ainsi abandonnez l'idée d'imposer votre seule opinion : 

"On dirait que nous souhaitons tous les deux imposer notre point de vue. Je m'engage à rester dans la conversation jusqu'à ce que nous trouvions une solution qui nous contente tous les deux."

• Identifiez le but derrière la stratégie : l'erreur consiste souvent à croire que ce l'autre dit est ce qu'il veut. Alors que le plus souvent, ce que l'autre dit, est le seul moyen qu'il a trouvé pour arriver à ses fins, sans partager avec vous sur son objectif final. Autrement dit, il va falloir aider votre interlocuteur à dévoiler son jeu. Écartez vous de la conversation, et parlez objectif : que voulez-vous ?

Par exemple, je rentre du travail et dis que je veux aller au cinéma. Vous dites que vous voulez plutôt rester vous reposer à la maison. Et nous nous mettons donc à débattre (...) Nous pensons que nous ne parviendrons jamais à gommer nos différences car sortir et rester à la maison sont deux choses incompatibles. Dans ces circonstances nous pouvons sortir de l'impasse en demandant à l'autre: "Pourquoi veux tu faire cela ?". cela donnerait :

"-Pourquoi veux-tu rester à la maison ?
-Parce que j'en ai marre de (...) l'agitation de la ville.
-Tu veux donc du calme ?
- Surtout, oui. Et pourquoi tu veux aller au cinéma ?
-Pour passer plus de temps avec toi sans les enfants"

• Inventer un but commun : lorsque vos buts divergent vraiment, il vous faut inventer un but d'intérêt supérieur et plus global.

5 - Maîtriser les histoires que je me raconte dans la tête : comment maintenir le dialogue quand vous êtes en colère, effrayé ou blessé ?

Si des émotions fortes vous enferment dans la violence ou le silence, essayez ceci.

Reconstruisez votre plan d'action

Prêtez attention à votre comportement. Si vous sentez que vous vous écartez du dialogue, demandez-vous ce que vous faites réellement : suis-je dans une forme de violence ou de silence ?

Soyez en accord avec vos sentiments. Apprenez à identifier les sentiments derrière votre histoire : quelles émotions me poussent à agir de la sorte ?

Analysez votre histoire. Remettez en cause vos conclusions et recherchez d'autres explications plausibles : quelle histoire crée ces émotions ?

Revenez au fait. Abandonnez vos certitudes absolues en distinguant bien les faits de votre histoire réinventée : quelles sont les preuves qui étayent cette histoire ?

Racontez le reste de l'histoire

Posez-vous ces questions :

• Qu'est-ce que je veux vraiment ?
• Qu'est-ce que je ferais sur le champ si je souhaitais vraiment ces résultats ?
• Est-ce que je fais semblant d'ignorer ma responsabilité concernant le problème ?
• Pourquoi une personne raisonnable, rationnelle et honnête ferait cela ?

6 - Exposer mon plan : comment parler de façon persuasive et non agressive ?

Quand vous avez un message délicat à faire passer ou quand vos êtes absolument convaincu d'être dans votre bon droit, pensez à exposer votre plan à 'aide de la technique CRDPE :

Communiquez vos faits. Donnez une chance à votre interlocuteur de voir les choses de votre point de vue. Commencez par les éléments les moins sujets à caution et les plus persuasifs de votre plan d'action. Cela signifie comme vu au chapitre précédent que vous êtes capable de suspendre l'affreuse histoire que vous vous êtes créé dans votre esprit. Et de ne pas commencer par nos émotions et histoires que nous nous racontons et qui nous obsèdent mais bien par des faits et observations.

Les faits sont certains (les faits sont les faits), persuasifs et moins insultants que leur interprétation.

Racontez votre histoire. Expliquez les conclusions que vous vous apprêtez à tirer. Ces conclusions doivent être honnêtes, raisonnables et rationnelles. Cela demande de la confiance et de s'assurer de préserver la zone de sécurité.

Demandez le plan des autres. Encouragez les autres à relater leurs faits et à raconter leur histoire. Prenez la posture de celui qui veut apprendre de l'autre et ne prétend pas tout savoir.

Parlez avec pondération. Racontez votre histoire comme une histoire et non pas comme des faits déguisés. Remplacez le "Je suis absolument certain que" par "Se pourrait-il que". Laissez une porte ouverte pour que votre histoire soit contestée. Nos histoires ne sont que des suppositions éclairées. Attention, pondération, ne veut pas dire soumission.

Être humble et ouvert est une chose, afficher une incertitude maladive en est une autre. Employez un langage révélant que vous émettez une opinion et non un langage vous faisant passer pour un être terrorisé.

Encouragez l'analyse. Permettez aux autres d'exprimer en toute sécurité leur point de vue différent, voire opposé. Invitez les autres à exprimer leur point de vue : "Est-ce que quelqu'un voit les choses différemment?" - "Est-ce que je me trompe?". Soyez sincère et faites vous l'avocat du diable si besoin.

7 - Explorer le plan des autres 

Pour favoriser la libre-circulation des idées et aider les autres à se passer du silence et de la violence, explorez leur plan d'action. Optez dans un premier temps pour une attitude empreinte de curiosité et de patience. Cela rétablira la zone de sécurité.

Ensuite utilisez quatre techniques pour remonter à l'origine du plan d'action de l'autre personne. 

Demandez. Commencez par exprimer de l'intérêt pour le point de vue de l'autre personne.

Reflétez. Renforcez la zone de sécurité en reconnaissant avec respect les émotions ressenties par les gens.

Paraphrasez. Quand les autres commencent à dévoiler une partie de leur histoire, reformulez e que vous avez entendu pour montrer non seulement que vous les comprenez mais également qu'ils peuvent exprimer leur point de vue en toute sécurité. 

Supposez. Si les autres ne se livrent pas complètement, faites des suppositions. Imaginez ce qu'ils peuvent penser ou ressentir.

Quand vous commencez à révéler votre point de vue, pensez à :

Confortez vos points de convergence. Manifestez votre accord quand vous êtes sur la même longueur d'onde.

Construisez. Si les autres ont oublié un élément, précisez vos points de convergence puis construisez. 

Comparez. Quand votre opinion est très différente de celle de votre interlocuteur, ne laissez pas entendre qu'il a tort. Comparez vos deux point de vue.

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