Personal MBA (PMBA)

Ces Idées qui Collent, de Chip et Dan Heath

2012-01-25T12:36:00.001+01:00

Pourquoi certaines idées survivent et d'autres meurent ? Qu'est-ce qui rend les cours de ce professeur si passionnants au point que son amphi est toujours plein (et celui de son collègue toujours vide ...) ? Comment le manager s'y prend-il pour être aussi persuasif ? Pourquoi certaines idées (fausses) ont-elles la vie dure ? Et d'autres (brillantes) un destin d'étoiles filantes ? Dans Ces idées qui collent : pourquoi certaines idées survivent et d'autres meurent ? Chip et Dan Heath proposent six principes qui rend selon eux une idée mémorable : une idée adhésive est Simple - Inattendue - Concrète - Crédible -Véhicule de l'émotion - Raconte une Histoire.

Mes notes de lecture ...

1. Simplicité

Faire adhérer des idées dans un environnement bruyant, imprévisible, chaotique n'est pas chose facile. Pour réussir, notre premier mot d'ordre doit être : Simplicité. Pas "simple" comme "simpliste" ou "réducteur". Mais bien plutôt simplicité comme substantifique moelle de l'idée.
Imaginez que vous êtes grand reporter en temps de guerre et que vous ne puissiez télégraphier qu'une information avant que la ligne soit coupée, quelle information enverriez-vous ? Il n'y a qu'une attaque et il n'y a qu'une "substantifique moelle". Vous devez choisir.
Établir des priorités sauve l'individu des sables mouvants des affres de la décision. Voilà pourquoi il est aussi important d'identifier le cœur de vos idées. Les personnes à qui nous nous adressons sont constamment amenées à prendre des décisions dans un environnement incertain. La nécessité de choisir les prolongera dans l'angoisse.
Nos messages doivent être concis parce que nous ne pouvons intégrer et retenir un volume limité d'informations en une seule fois.

2. Inattendu

Comment obtient-on l'attention de son auditoire ?

Nos schémas sont semblables à des machines à deviner. Ils nous aident à prédire ce qui va se produire et donc, comment prendre nos décisions.
La surprise secoue brutalement notre attention. Elle se manifeste lorsque nos schémas échouent et elle nous prépare à comprendre pourquoi il y a eu échec.
La surprise agit comme une sorte de neutraliseur de l'urgence lorsque nous sommes confrontés à quelque chose d'inattendu et que nos machines à deviner sont prises en défaut.
Les idées inattendues sont plus susceptibles de coller parce que la surprise nous conduit à être attentifs et à réfléchir.
Vous devez mettre en échec la machine à deviner de vos interlocuteurs, puis la réparer.
Le bon sens est l'ennemi juré des messages adhésifs. Lorsqu'un message respire le bon sens, il entre par une oreille et sort par l'autre.

Comment conserve-t-on son attention ?

L'énigme naît non pas d'un moment inattendu mais d'un voyage inattendu.
La curiosité surgit lorsque nous éprouvons un manque, un vide dans nos connaissances.
Les manques créent de la souffrance.
Nous restons patiemment assis devant de mauvais films, même s'ils sont pénibles à regarder, parce qu'il serait trop douloureux de ne pas connaître la fin.
Nous devons créer des manques avant de les combler.
La curiosité est suscitée par de brèches de nos connaissances.

3. Du concret

L'abstraction rend les idées plus difficiles à comprendre et à mémoriser. Elle complique également la coordination de nos activités avec d'autres individus, qui risquent d'interpréter l'abstraction autrement que nous. La concrétude nous protège de ces difficultés.
Le langage concret aide les individus, et en particulier les novices et les néophytes, à comprendre de nouveaux concepts. L'abstraction est le luxe de l'expert, du spécialiste.
Ne vous est-il jamais arrivé de lire un article technique ou scientifique, ou même le mémo d'un collègue, et de vous retrouver en train de pester contre l'auteur et de le supplier de vous donner un exemple, la tête lourde de langage abstrait ?
La mémoire, dès lors, ne s'apparente pas à une bibliothèque unique. Elle tient d'avantage du Velcro. Si vous examinez les deux faces du Velcro, vous verrez que l'une est recouverte de milliers de crochets minuscules et l'autre de milliers de boucles minuscules. Lorsque vous appuyez les deux faces l'une contre l'autre, un très grand nombre de crochets sont pris dans les boucles, et le Velcro fait contact. Notre cerveau abrite un nombre vraiment renversant de boucles. Plus une idée a de crochets, plus elle accrochera à la mémoire.
Parler de manière concrète de sujets que nous connaissons depuis des années peut nous sembler artificiel. Mais si nous acceptons de faire cet effort nous serons récompensés : notre public comprendra ce que nous sommes en train de dire et s'en souviendra.
La concrétude rend les cibles limpides.

4. De la crédibilité

Les autorités constituent des sources de crédibilité fiable pour nos idées. Par "autorités", on entend généralement deux catégories de personnes. La première, ce sont les spécialistes - le genre d'individus qui croulent sous les diplômes, les honneurs et les récompenses, et font autorité dans le domaine.
Ceux et celles que l'on appelle communément les "stars" constituent la deuxième catégorie.
Un citoyen du monde moderne, inondé de messages, apprend à exercer un jugement critique sur les sources de ces messages. D'où proviennent-ils ? Puis-je leur faire confiance ? Qu'ont-ils à gagner si je les crois ?
L'idée importante ici, c'est que ce peuvent être l'honnêteté et l'impartialité de nos sources, et non leur statut, qui leur confèrent de l'autorité et en font des porte-paroles efficaces. Et même parfois plus efficaces que les célébrités et autres experts.
La connaissance qu'un individu a des détails d'un événement ou d'une chose est souvent une bonne carte pour son expertise.
Les statistiques ne sont pas toujours utiles en elles-mêmes ; c'est l'échelle et le contexte qui leur donnent un sens.
Une troisième façon de développer la crédibilité interne est d'utiliser un type particulier d'exemple, un exemple qui passe ce que nous appelons le "test de Sinatra".
Un exemple passe le test de "Sinatra" lorsqu'il suffit à lui seul à établir la crédibilité dans un domaine donné. Par exemple : votre société assure la sécurité de la prison de Fort Knox ou vous êtes l'un des traiteurs officiels de la Maison Blanche. Dans un cas comme dans l'autre, il est probable que vous n'aurez aucun mal à décrocher d'autres contrats.
Les "références vérifiables" peuvent constituer un formidable vecteur de crédibilité en ce sens qu'elles permettent à votre public de "tester avant d'acheter".
Comment amène-t-on des gens à croire en nos idées ? Nous devons trouver une source de crédibilité sur laquelle nous appuyer.

5. De l'émotion

Croire est important mais ce n'est pas suffisant. pour que les gens agissent, il faut qu'ils se sentent concernés.
En essayant de donner un contenu émotionnel au message, l'objectif est d'amener les individus à s'impliquer. Les sentiments nous motivent à agir.
Comment faire pour que notre public se sente concerné par nos messages ? Réjouissons-nous : il "suffit" de savoir être un peu opportuniste, c'est-à-dire d'associer nos idées à des émotions qui existent déjà.
Une étude conduite à Standford et à Yale montre que ce processus - exploiter des termes et des concepts pour leurs associations émotionnelles - est très souvent observé dans la communication. Les individus tendent à abuser de tout concept ou idée qui produit nu coup de fouet émotionnel. L'étude a appelé cet usage abusif "l'étirement sémantique".
Les superlatifs d'une génération - génial, cool, le pied- disparaissent avec le temps parce qu'ils ont été associés à trop de choses. Lorsque vous entendez votre père dire que quelque chose est cool, c'est plat, banal. Lorsque votre professeur de comptabilité commence à vous appeler "mon pote", vous savez que l'heure est venue d'éliminer cette expression de votre vocabulaire.
Avoir recours aux associations, dès lors, tient de la course aux armements. 'autre construit un missile, donc vous devez en construire deux. S'il est "unique", vous devez être "super-unique".
Caples souligne que les entreprises commettent souvent l'erreur de mettre en avant les caractéristiques alors que ce sont des bénéfices dont elles devraient parler.
Si vous avez l'intérêt personnel de votre c^ôté, ne l'enterrez pas. Ne tournez pas autour du pot. Même de subtiles pichenettes peuvent faire une différence.
Il existe de puissantes motivations par-delà l'intérêt personnel.
L'intérêt du groupe est souvent un meilleur indicateur des opinons politiques que l'intérêt personnel. Kinder explique que lorsque l'individu se forge une opinion, il semblerait qu'il ne demande pas "Qu'ai-je à y gagner ?", mais plutôt : "Qu'est-ce que mon groupe a à y gagner?"
Comment faire en sorte que les autres se sentent concernés par nos idées ? en leur faisant enlever leur casquette analytique. en créant de l'empathie pour les individus donnés. En montrant comment nos idées sont associées à des choses qui les motivent déjà. En parlant de leur intérêt personnel mais aussi à leur identité - pas seulement aux individus qu'ils sont ici et maintenant mais aussi à celui ou celle qu'ils voudraient être.

6. Une histoire

Le pouvoir de l'histoire, dès lors, est double : elle est simulation (comment il faut agir) et inspiration (motivation à agir). Vous remarquerez que ces deux bénéfices, la simulation et l'inspiration, ont en commun d'inciter à l'action.
Les discussions de boutique nous aident à apprivoiser le monde.
Les publics passifs n'existent pas. Lorsque nous écoutons une histoire, notre esprit se déplace d'une pièce à l'autre. lorsque nous écoutons une histoire, nous la simulons.
La simulation fonctionne parce que nous ne pouvons pas imaginer des événements ou des séquences sans stimuler les modules de notre cerveau qui le sont par une activité physique réelle.
Les simulations mentales nous aident à gérer les émotions.
La simulation mentale facilite également la résolution de problèmes. Même dans de banales situations de planification, nous représenter mentalement un événement nous aide à penser à des choses que nous aurions pu autrement oublier.
Si la simulation mentale n'est pas aussi bénéfique que la pratique réelle de la chose elle-même, elle n'en n'est pas loin.
Le problème lorsque vous allez droit au but, est que les gens se sentent agressés et qu'ils répondent en se défendant. La façon dont vous leur délivrez le message est un indice de la façon dont ils doivent réagir. Quand vous exposez un argument, vous leur demandez de manière implicite d''évaluer votre argument - de le juger, de le discuter, de le critiquer - et puis d'avancer le leur. Mais dans une histoire, explique Denning, vous engagez votre public - vous l'impliquez dans l'idée, en lui demandant de participer avec vous.

+ de Ressources :

Made to Stick, le blog du livre.
Le premier chapitre du livre en accès gratuit.

Livres cités dans ce billet

Les autres livres de Chip et Dan Heath

Ces Idées qui Collent, de Chip et Dan Heath
Critique de Personal MBA Le 19 Avril 2011
Note : 5

12 nouveaux livres dans la liste du Personal MBA

2012-01-10T18:48:00.002+01:00

Elle avait évolué en 2010. Pas en 2011.

Et en 2012 ? En 2012, si : 12 nouveaux livres viennent enrichir la très sélect liste des 99 livres qui composaient jusque là le Personal MBA :

[Si vous arrivez là par hasard, prenez le temps de découvrir ce qu'est le Personal MBA > De Quoi Parle ce Blog ?]

> Entrepreneuriat : avec "The Lean Start Up", "Go It Alone" et "Venture Deals"

> Ressources Humaines : avec "Hire With Your Head"

> Développement Personnel : avec "Thinking, Fast and Slow" et "A Guide to The Good Life"

> Vente et Marketing : avec "The Psychology of Selling", "Pitch Anything" , "The 1% Windfall: How Successful Companies Use Price to Profit and Grow"

> Finance : avec "Simple Numbers, Straight Talk et Big Profits" et "Thinking Statiscally"

> Productivité : avec "Accidental Genius"

Les 12 livres

Influence & Manipulations, de Robert Cialdini.

2011-09-06T12:01:00.000+02:00

Avec plus de 250 000 exemplaires vendus dans le monde, Influence & Manipulation s'est placé au premier rang des ouvrages publiés sur le thème de la manipulation. Le célèbre psychologue Robert Cialdini y explique pourquoi certaines personnes sont douées d'un remarquable don pour la persuasion et comment il est possible de les battre sur leur propre terrain. Ce document nous dévoile les six secrets psychologiques qui se cachent derrière notre dangereuse tendance à nous laisser influencer, ainsi que les moyens employés par les spécialistes de la persuasion pour les exploiter à notre insu. Il nous apprend a nous en défendre - en tournant ces secrets a notre avantage.

Très intéressante lecture que ce livre construit autour des six secrets de la manipulation que sont la réciprocité, l’engagement et la cohérence, la preuve sociale, la sympathie, l’autorité et la rareté.

Si vous maîtrisez ces six secrets vous avez le pouvoir remarquable d’influencer les gens qui vous entourent.

Pour le besoin de ce billet, j'ai retenu 15 Techniques de Persuasion et de Manipulation Révélées par Robert Cialdini.

#1 La loi des clichés.

Nous adorons les raccourcis que sont les clichés car ils facilitent notre compréhension du monde qui nous entoure. Quand nous empruntons un raccourci, nous passons en pilote automatique et baissons la garde, c’est à ce moment que nous sommes le plus manipulable, car très vulnérable. Ex. de clichés : si le prix d’un bijou est élevé, je vais penser qu’il est de qualité, car dans mon esprit qualité = cher, sans forcément vérifier à chaque fois si cette équation se vérifie.

#2 La loi des contrastes.

Si je mets quelque chose de peu cher à côté de quelque chose de très cher, le premier objet m’apparaîtra encore moins cher que si je l’avais vu seul. Ainsi j’ai intérêt à d’abord vous faire acheter un costume (cher) pour ensuite vous faire acheter des accessoires. Après avoir acheté un costume à 1000 €, des accessoires à 10 € vous paraissent à un prix dérisoire.

#3 - La loi de la Réciprocité.

La règle de la réciprocité veut que l’on s’efforce de payer de retour les avantages reçus d’autrui. Cette règle est d’une telle force qu’elle est irrésistible : personne ne veut passer pour un ingrat. Et le poids d’une dette ne s’efface qu’après avoir été payée.

"Un service rendu doit être payé par un autre service, non par l’indifférence."

Ex. : Si j’aide une personne à accéder au pouvoir, je m’attends à ce qu’elle me renvoi l’ascenseur. Si je vous fais goûter un échantillon de produit en magasin, vous vous sentirez obligé de m’acheter mon produit.

#4 - La loi de la Concession Réciproque ou technique du rejet-retrait.

Cette règle se déduit de la précédente. Si je vous offre une concession, vous me paierez en retour par une concession. Ex. : Accepteriez-vous de vous investir pendant deux ans à visiter une maison de retraite chaque dimanche pendant deux heures ? Réponse : Non. Contre-demande : Accepteriez-vous de les accompagner une après-midi pour faire une visite d’un musée ? Réponse : Oui, pourquoi pas (Combien auraient dit oui sans qu’on leur fasse la première proposition ?).

"Il semble donc qu’un accord auquel on a abouti par de feintes concessions de l’adversaire peut-être tout à fait satisfaisant"

#5 - La loi de l’engagement.

"Dès que nous avons pris position pour une certaine attitude, nous nous trouvons soumis à des pressions intérieures et extérieures qui nous obligent à agir dans la ligne de notre position première : nous réagirons de façon à justifier nos décisions antérieures."

Le principe de l’engagement consiste à obliger quelqu’un à prendre position : nous détestons perdre la face et renoncer à nos idées.

"Si je peux vous pousser à un engagement quelconque (c’est à dire à prendre position,publiquement), j’aurai préparé le terrain et pourrai vous pousser à vous en tenir, avec une cohérence automatique et inconsidérée, à cet engagement"

#5-Bis La loi du “petit” engagement.

La règle du “petit” engagement veut que même l’engagement le plus modeste m’'oblige à être cohérent. Ainsi un vendeur a intérêt à conclure avec vous une petite vente, même très modeste, pour s’assurer de votre retour dans son magasin. Par souci de cohérence, c’est chez lui que vous vous rendrez pour réaliser un achat du même ordre, mais de plus grande taille cette fois.

#6 - La loi de l’engagement par écrit.

L’engagement par écrit vous engage au motif de la règle de l’engagement N°5. Mais à cela s’ajoute la force de l’écrit : l’écrit a une puissance quasi magique. Nous nous sentons doublement impliqué quand nous écrivons ce que nous pensons. Ainsi des sociétés de vente à domicile, pour diminuer le taux d’utilisation de la garantie qui permet à leurs clients de se rétracter dans un délai de 7 jours, font remplir leur bon de commande par leur client eux-mêmes, en présence du vendeur. De cette façon, les clients se sentent engagés, puisque c’est eux qui ont écrit.

#7- La loi de l’engagement créatif.

L’engagement créatif, consiste à accorder un avantage à une personne afin de la presser à prendre une décision, et l’obliger à annoncer de façon publique son engagement. Puis de retirer l’avantage initial. Par souci de cohérence, la personne se sera créé toute une série de raisons qui expliquent son engagement bien que l’avantage initial ait disparu.

L’exemple typique est le vendeur de voitures qui vous propose une réduction de 10% sur l’achat d’une voiture. Vous cédez et vous engagez à l’acheter. Au moment de signer, coup de fil de son patron, air gêné du vendeur, la réduction de 10% n’est pas accordée. Le processus fait que vous vous êtes déjà imaginé au volant de cette voiture, que vous avez imaginé tout un tas de raison de l’acquérir et que la disparition de la remise ne vous y fait pas renoncer.

#8- La loi de la preuve sociale.

"L’un des moyens de déterminer ce qui est bien est de découvrir ce que d’autres personnes pensent être bien (...). Habituellement quand un grand nombre de gens fait quelque chose, c’est que c’est la meilleure chose à faire".

La règle de la preuve sociale consiste à dire qu’il existe un fort pouvoir d’imitation chez chacun d’entre nous - en particulier sur les gens dont nous estimons qu’ils nous ressemblent et dans un contexte où l’incertitude sur la conduite à tenir est forte :

"Comme quatre-vingt-quinze pour cent des gens sont par nature des imitateurs, et seulement cinq pour cent des innovateurs, les gens sont plus facilement persuadés par les actions de leur semblables que par tout autre argument que nous pouvons leur donner."

Ainsi on met dans les publicités des stars auxquelles s‘identifier, ou en politique, on valorise le comportement de quelques leaders pour initier un changement des foules.

#9- La loi de l’apparence physique.

Être beau rend puissant, car nous accordons plus d’importance aux gens que nous estimons beaux :

"Les recherches montrent que nous attribuons automatiquement aux individus aux physiques harmonieux des qualités telles que le talent, la bonté, l’honnêteté et l’intelligence.De plus nous faisons ce jugement sans nous rendre compte que l’apparence physique nous influence."

#10- La loi de la Similarité.

Nous faisons plus confiance à ceux dont nous pensons qu’ils nous sont semblables :

"Nous aimons ce qui nous ressemble. (...) Par conséquent, ceux qui veulent qu’on les aime pour persuader plus facilement peuvent atteindre cet objectif en paraissant semblable à nous."

#11 - La loi des Compliments.

Nous sommes sans défense devant un compliment :

"Les commentaires positifs éveillent de la sympathie envers le flatteur, indépendamment de leur sincérité."

#12 - La loi de la coopération.

Une personne coopérant nous apparaît toujours plus sympathique. L’exemple typique est celui d’un interrogatoire avec deux policiers, l’un jouant le rôle du mauvais policier, qui exagère son agressivité à l‘égard de la personne interrogée, l’autre jouant le rôle du gentil policier, qui fait semblant de coopérer avec al personne interrogée : si tu me donnes des aveux, je calmerai mon collègue et j’essaierai de dire un mot en ta faveur au juge.

"Les professionnels de la persuasion s’efforcent sans cesse d’établir qu’ils travaillent avec nous à un but commun, qu’il faut s’entraider, en somme qu’ils font équipe avec nous"

#13 - La loi de l’association.

Nous associons volontiers à une personne les qualités de son entourage ou de son environnement. L’exemple le plus évident est celui d’un homme politique qui aimera s’entourer de personnalités du show business appréciées du public, afin que cette sympathie rejaillisse sur lui. Mais aussi celle du présentateur météo qu’on maudira s’il nous annonce du mauavis temps, jusqu’au messager de la Perse antique que l’on tuait à son arrivée s’il était porteur d’une mauvaise nouvelle :

"La nature de la nouvelle infecte le Messager"

#14 - La loi de l’autorité.

L’autorité permet de manipuler et les professionnels de la persuasion savent revêtir les habits de l’autorité pour arriver à leurs fins.

Parmi ces habits, on citera les titres qui confèrent un statut (Docteur, …), les vêtements (habit de policier, costume trois pièces, …), les accessoires (belle voiture, …)

#15 - La loi de la rareté.

La loi de la rareté veut que plus une chose est rare et plus elle devient désirable :

"Les occasions nous paraissent plus intéressantes lorsqu’elles sont exceptionnelles (...). En fait, nous semblons plus motivés par la crainte de perdre une chose que par la perspective d’en gagner une autre, de valeur égale."

La loi de la rareté est particulièrement efficace dans les contextes d’une liberté dont on avait l’habitude et que l’on vous supprime (Théorie de la réactance).

Plus de ressources :

Le Blog de Robert Cialdini

Livre cité dans ce billet :

Du même Auteur

Influence & Manipulations, de Robert Cialdini.
Reviewed by Personal MBAon 6 Septembre 2011
Rating: 5

Sexus Politicus, de Chritophe Deloire et Christophe Dubois.

2011-08-10T00:22:00.008+02:00

Sexus Politicus (*) n'est pas un roman, pas une fiction. C'est une investigation richement documentée - +200 personnes seront interviewées pour écrire ce livre - et un récit circonstancié sur la vie sexuelle de nos élus parmi ceux qui ont accédé aux plus hautes fonctions de l’État français.

C'est aussi un catalogue d'histoires croustillantes mais étrangement pas racoleur. Tous - pourvu qu'ils soient connus - y passent. On remonte jusqu'à Henri IV et Louis XIV pour arriver jusqu'aux plus contemporaines des histoires d'amour. On y parle de la séparation de Nicolas et Cécilia Sarkozy. On fait le récit des conquêtes de Jacques Chirac. On narre les exploits de François Mittérand et de Valérie Giscard d'Estaing.

Et si ce livre était notre histoire de France ? La question intriguera le lecteur : n'est-ce pas notre façon de concevoir la sexualité à nous français, les rapports homme-femme et notre grivoiserie gauloise qu'on y dépeint au fil des pages ?

En tournant la dernière page de Sexus Politicus, la question m'inquiète: peut-on VRAIMENT faire de la politique en France sans être un obsédé sexuel ? Non selon les auteurs. Ou alors à de rares exceptions.

Mais alors, où sont pasées les images vertueuses de couples heureux qu'on nous vend en une de la presse ? C'est tout le propos du livre que de les disséquer une à une : le pouvoir est un continuel jeu de séduction qui laisse peu de place à la vertu, d'autant que la morale en France est conciliante sur le sujet.

"Les français se moquent que leur président aient des aventures. Pourvu que cela soit fait avec classe." The Times

Alors, je me rassure en constatant les limites de ce livre - la sexualité n'y est étrangement que masculine et hétérosexuelle - mais je garde le sentiment qu'il s'agit d'une brillante étude des mœurs politiques et qui brise un vrai tabou en France en dressant le portrait d'une classe politique où sexe, amour et politique sont indissociables.

Un livre à découvrir d'urgence pour décoder une actualité pour le moins ... brûlante.

Morceaux choisis :

"Dans son bureau avec vue sur la Seine, au siège de TF1 à Boulogne, le présentateur du journal télévisé le plus regardé de France raconte comment Charles Pasqua, à l'époque où il était ministre de l'Intérieur, aimait à plaisanter : 'J' ai lu votre fiche des Renseignements généraux.' Une plaisanterie médiocre mais récurrente, selon PPDA. Car l’État s'intéresse aussi de près à la vie privée des commentateurs."

"Dans un coin de son appartement parisien avec vue imprenable sur le jardin du Luxembourg, elle ne suit l'actualité du couple Sarkozy qu'avec indifférence. Et pourtant, elle a failli faire basculer la carrière d'un futur président qui, pour elle, était sur le point de divorcer. C'était il y a trente ans. Cette femme charmante au regard noisette a gardé quelques poèmes signés de la main de 'Jacques'. Sur une étagère, elle conserve aussi le livre Belle du seigneur, offert par 'François'. "

Livre cité dans ce billet :

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(*) Livre hors Pmba

Sexus Politicus, de Chritophe Deloire et Christophe Dubois
Critique de Personal MBA Le 10 Aout 2011
Note : 5

Survivre Dans un Monde Sans Pitié, d'Adam Soboczynski

2011-08-02T19:32:00.002+02:00

Je viens de finir la lecture de "Survivre Dans Un Monde Sans Pitié" d'Adam Soboczynski, qui traite de l'art de la dissimulation. Ce n'est pas un livre du Personal MBA, mais j'ai trouvé que par certains aspects, il aurait pu figurer dans la liste des 99 livres à lire de Josh Kaufman.

Sur la forme, le traité rédigé par Soboczynski me rappelle les Fables de La Fontaine : 33 histoires, fictions, sorte de fables des temps modernes où la morale est sensée nous éduquer sur la façon de survivre dans un monde "où seule compte l'apparence, où émotivité rime avec faiblesse et où duplicité et tromperie sont reines" (dixit l'éditeur).

Ce livre me rappelle aussi si vous l'avez lu les 48 Lois du Pouvoir de Robert Greene - c'est à se demander d'ailleurs si Soboczynski n'a pas lu Green avant d'écrire son livre. Sauf qu'ici l'ensemble est plus digeste, moins documenté et plus romancé.

Dans l'ensemble je recommande ce livre pour deux raisons. D'abord parce que Soboczynski n'écrit pas avec ses pieds, il a une vraie plume (le livre est traduit de l'allemand). C'est son métier d'ailleurs d'écrire. Et ensuite parce que l'ensemble est convaincant, et est une excellente première approche pour qui veut feindre pour mieux s'accomplir sans entrer dans des livres trop pointus (comme les 48 Lois du Pouvoir, ou bien Influence et Manipulation).

"Car naturellement aucune (morale et maxime de ce livre) ne revendique une entière adhésion. L'artiste de la dissimulation, s'il est avisé, ne s'en tient pas servilement à ces règles ; cela réduirait son champ d'action. Il veille à adapter chaque fois ses maximes aux situations. Car c'est toujours une question de contexte, et le virtuose est celui qui sait justement adapter chaque fois son comportement aux différentes situations en utilisant la froideur du raisonnement. (...) L'artiste de la dissimulation est flexible. Il est capable de se laisser porter par le courant ou au contraire de nager à contre-courant, suivant ce qui lui est le plus profitable. L'absence de principes est son seul principe. Il a toujours en réserve une carte qu'il peut abattre à tout moment". Extrait de Survivre Dans Un Monde Sans Pitié

Livres cité dans ce billet

Survivre Dans un Monde Sans Pitié, d'Adam Soboczynski
Critique de Personal MBA Le 02 Aout 2011
Note : 5

Ces Idées qui Collent, de Chip et Dan Heath

2011-04-19T21:50:00.001+02:00

Mes notes de lecture ...

1. Simplicité

Faire adhérer des idées dans un environnement bruyant, imprévisible, chaotique n'est pas chose facile. Pour réussir, notre premier mot d'ordre doit être : Simplicité. Pas "simple" comme "simpliste" ou "réducteur". Mais bien plutôt simplicité comme substantifique moelle de l'idée.
Imaginez que vous êtes grand reporter en temps de guerre et que vous ne puissiez télégraphier qu'une information avant que la ligne soit coupée, quelle information enverriez-vous ? Il n'y a qu'une attaque et il n'y a qu'une "substantifique moelle". Vous devez choisir.
Établir des priorités sauve l'individu des sables mouvants des affres de la décision. Voilà pourquoi il est aussi important d'identifier le cœur de vos idées. Les personnes à qui nous nous adressons sont constamment amenées à prendre des décisions dans un environnement incertain. La nécessité de choisir les prolongera dans l'angoisse.
Nos messages doivent être concis parce que nous ne pouvons intégrer et retenir un volume limité d'informations en une seule fois.

2. Inattendu

Comment obtient-on l'attention de son auditoire ?

Nos schémas sont semblables à des machines à deviner. Ils nous aident à prédire ce qui va se produire et donc, comment prendre nos décisions.
La surprise secoue brutalement notre attention. Elle se manifeste lorsque nos schémas échouent et elle nous prépare à comprendre pourquoi il y a eu échec.
La surprise agit comme une sorte de neutraliseur de l'urgence lorsque nous sommes confrontés à quelque chose d'inattendu et que nos machines à deviner sont prises en défaut.
Les idées inattendues sont plus susceptibles de coller parce que la surprise nous conduit à être attentifs et à réfléchir.
Vous devez mettre en échec la machine à deviner de vos interlocuteurs, puis la réparer.
Le bon sens est l'ennemi juré des messages adhésifs. Lorsqu'un message respire le bon sens, il entre par une oreille et sort par l'autre.

Comment conserve-t-on son attention ?

L'énigme naît non pas d'un moment inattendu mais d'un voyage inattendu.
La curiosité surgit lorsque nous éprouvons un manque, un vide dans nos connaissances.
Les manques créent de la souffrance.
Nous restons patiemment assis devant de mauvais films, même s'ils sont pénibles à regarder, parce qu'il serait trop douloureux de ne pas connaître la fin.
Nous devons créer des manques avant de les combler.
La curiosité est suscitée par de brèches de nos connaissances.

3. Du concret

L'abstraction rend les idées plus difficiles à comprendre et à mémoriser. Elle complique également la coordination de nos activités avec d'autres individus, qui risquent d'interpréter l'abstraction autrement que nous. La concrétude nous protège de ces difficultés.
Le langage concret aide les individus, et en particulier les novices et les néophytes, à comprendre de nouveaux concepts. L'abstraction est le luxe de l'expert, du spécialiste.
Ne vous est-il jamais arrivé de lire un article technique ou scientifique, ou même le mémo d'un collègue, et de vous retrouver en train de pester contre l'auteur et de le supplier de vous donner un exemple, la tête lourde de langage abstrait ?
La mémoire, dès lors, ne s'apparente pas à une bibliothèque unique. Elle tient d'avantage du Velcro. Si vous examinez les deux faces du Velcro, vous verrez que l'une est recouverte de milliers de crochets minuscules et l'autre de milliers de boucles minuscules. Lorsque vous appuyez les deux faces l'une contre l'autre, un très grand nombre de crochets sont pris dans les boucles, et le Velcro fait contact. Notre cerveau abrite un nombre vraiment renversant de boucles. Plus une idée a de crochets, plus elle accrochera à la mémoire.
Parler de manière concrète de sujets que nous connaissons depuis des années peut nous sembler artificiel. Mais si nous acceptons de faire cet effort nous serons récompensés : notre public comprendra ce que nous sommes en train de dire et s'en souviendra.
La concrétude rend les cibles limpides.

4. De la crédibilité

Les autorités constituent des sources de crédibilité fiable pour nos idées. Par "autorités", on entend généralement deux catégories de personnes. La première, ce sont les spécialistes - le genre d'individus qui croulent sous les diplômes, les honneurs et les récompenses, et font autorité dans le domaine.
Ceux et celles que l'on appelle communément les "stars" constituent la deuxième catégorie.
Un citoyen du monde moderne, inondé de messages, apprend à exercer un jugement critique sur les sources de ces messages. D'où proviennent-ils ? Puis-je leur faire confiance ? Qu'ont-ils à gagner si je les crois ?
L'idée importante ici, c'est que ce peuvent être l'honnêteté et l'impartialité de nos sources, et non leur statut, qui leur confèrent de l'autorité et en font des porte-paroles efficaces. Et même parfois plus efficaces que les célébrités et autres experts.
La connaissance qu'un individu a des détails d'un événement ou d'une chose est souvent une bonne carte pour son expertise.
Les statistiques ne sont pas toujours utiles en elles-mêmes ; c'est l'échelle et le contexte qui leur donnent un sens.
Une troisième façon de développer la crédibilité interne est d'utiliser un type particulier d'exemple, un exemple qui passe ce que nous appelons le "test de Sinatra".
Un exemple passe le test de "Sinatra" lorsqu'il suffit à lui seul à établir la crédibilité dans un domaine donné. Par exemple : votre société assure la sécurité de la prison de Fort Knox ou vous êtes l'un des traiteurs officiels de la Maison Blanche. Dans un cas comme dans l'autre, il est probable que vous n'aurez aucun mal à décrocher d'autres contrats.
Les "références vérifiables" peuvent constituer un formidable vecteur de crédibilité en ce sens qu'elles permettent à votre public de "tester avant d'acheter".
Comment amène-t-on des gens à croire en nos idées ? Nous devons trouver une source de crédibilité sur laquelle nous appuyer.

5. De l'émotion

Croire est important mais ce n'est pas suffisant. pour que les gens agissent, il faut qu'ils se sentent concernés.
En essayant de donner un contenu émotionnel au message, l'objectif est d'amener les individus à s'impliquer. Les sentiments nous motivent à agir.
Comment faire pour que notre public se sente concerné par nos messages ? Réjouissons-nous : il "suffit" de savoir être un peu opportuniste, c'est-à-dire d'associer nos idées à des émotions qui existent déjà.
Une étude conduite à Standford et à Yale montre que ce processus - exploiter des termes et des concepts pour leurs associations émotionnelles - est très souvent observé dans la communication. Les individus tendent à abuser de tout concept ou idée qui produit nu coup de fouet émotionnel. L'étude a appelé cet usage abusif "l'étirement sémantique".
Les superlatifs d'une génération - génial, cool, le pied- disparaissent avec le temps parce qu'ils ont été associés à trop de choses. Lorsque vous entendez votre père dire que quelque chose est cool, c'est plat, banal. Lorsque votre professeur de comptabilité commence à vous appeler "mon pote", vous savez que l'heure est venue d'éliminer cette expression de votre vocabulaire.
Avoir recours aux associations, dès lors, tient de la course aux armements. 'autre construit un missile, donc vous devez en construire deux. S'il est "unique", vous devez être "super-unique".
Caples souligne que les entreprises commettent souvent l'erreur de mettre en avant les caractéristiques alors que ce sont des bénéfices dont elles devraient parler.
Si vous avez l'intérêt personnel de votre c^ôté, ne l'enterrez pas. Ne tournez pas autour du pot. Même de subtiles pichenettes peuvent faire une différence.
Il existe de puissantes motivations par-delà l'intérêt personnel.
L'intérêt du groupe est souvent un meilleur indicateur des opinons politiques que l'intérêt personnel. Kinder explique que lorsque l'individu se forge une opinion, il semblerait qu'il ne demande pas "Qu'ai-je à y gagner ?", mais plutôt : "Qu'est-ce que mon groupe a à y gagner?"
Comment faire en sorte que les autres se sentent concernés par nos idées ? en leur faisant enlever leur casquette analytique. en créant de l'empathie pour les individus donnés. En montrant comment nos idées sont associées à des choses qui les motivent déjà. En parlant de leur intérêt personnel mais aussi à leur identité - pas seulement aux individus qu'ils sont ici et maintenant mais aussi à celui ou celle qu'ils voudraient être.

6. Une histoire

Le pouvoir de l'histoire, dès lors, est double : elle est simulation (comment il faut agir) et inspiration (motivation à agir). Vous remarquerez que ces deux bénéfices, la simulation et l'inspiration, ont en commun d'inciter à l'action.
Les discussions de boutique nous aident à apprivoiser le monde.
Les publics passifs n'existent pas. Lorsque nous écoutons une histoire, notre esprit se déplace d'une pièce à l'autre. lorsque nous écoutons une histoire, nous la simulons.
La simulation fonctionne parce que nous ne pouvons pas imaginer des événements ou des séquences sans stimuler les modules de notre cerveau qui le sont par une activité physique réelle.
Les simulations mentales nous aident à gérer les émotions.
La simulation mentale facilite également la résolution de problèmes. Même dans de banales situations de planification, nous représenter mentalement un événement nous aide à penser à des choses que nous aurions pu autrement oublier.
Si la simulation mentale n'est pas aussi bénéfique que la pratique réelle de la chose elle-même, elle n'en n'est pas loin.
Le problème lorsque vous allez droit au but, est que les gens se sentent agressés et qu'ils répondent en se défendant. La façon dont vous leur délivrez le message est un indice de la façon dont ils doivent réagir. Quand vous exposez un argument, vous leur demandez de manière implicite d''évaluer votre argument - de le juger, de le discuter, de le critiquer - et puis d'avancer le leur. Mais dans une histoire, explique Denning, vous engagez votre public - vous l'impliquez dans l'idée, en lui demandant de participer avec vous.

+ de Ressources :

Made to Stick, le blog du livre.
Le premier chapitre du livre en accès gratuit.

Livres cités dans ce billet

Les autres livres de Chip et Dan Heath

Ces Idées qui Collent, de Chip et Dan Heath
Critique de Personal MBA Le 19 Avril 2011
Note : 5

Personal Development for Smart People, de Steve Pavlina

2011-03-13T19:27:00.004+01:00

Comment passe-t-on de délinquant à concepteur de jeux vidéos, et de concepteur de jeu vidéos à gourou du développement personnel ? C'est toute l'histoire de la vie fascinante de Steve Pavlina, auteur d'un des blogs les plus populaires au monde sur le développement personnel : Personal Development for Smart People.

Le passé de Steve Pavlina est d'abord celui d'un enfant doué académiquement, président de l'association de mathématiques de son école et capitaine sportif qui se shoote régulièrement à l'adrénaline en commettant des menus larcins. Ces vols répétés le conduisent à la case prison jusqu'à un heureux coup du sort lors d'un procès pour récidive qui aurait du l'envoyer plusieurs années derrière les barreaux, et qui se clôt par une sanction ... de 60 heures d'intérêt général : le jour du procès, l'administration judiciaire n'avait pas eu connaissance de ses condamnations passées.

Cette issue heureuse est un choc pour Steve Pavlina, qui prend alors pleinement conscience de la seconde chance qui lui est offerte. Il aura besoin de deux années pour se reconstruire, entreprendre une véritable reconquête de son estime, s'approprier un nouveau système de valeurs et décrocher un diplôme d'informaticien.

Le travail qu'il réalise sur lui-même lui donne le gout du développement personnel. En auto-didacte, il ingurgite une centaine de livres sur le sujet, et des douzaine de programmes audio. Cet exercice fait cependant naitre en lui une énorme frustration : de tout ce qu'il lit, aucun système n'est vraiment à la hauteur de ses attentes.

Parallèlement, il crée son entreprise de conception de jeux vidéos en shareware - des jeux en accès gratuit pendant 30 jours avant qu'ils ne deviennent payants. Jusqu'à décider en 2004 de transformer sa passion pour le développement personnel en un vrai art de vivre, et de lancer www.stevepavlina.com.

Si vous ne connaissez pas le blog de Steve Pavlina, je vous recommande vraiment d'aller y faire un tour, et de commencer par exemple par ce billet : The courage to Live Counsciously . Ces billets sont chargés d'une énergie particulière, et je sais que cela vous fera du bien de les lire.

Quelle est le secret de la méthode Steve Pavlina, qui fait son succès, et qui fait tout l'intérêt de son livre ?

Le succès de Steve Pavlina s'est qu'il s'est posé la question de savoir s'il pouvait exister des valeurs du développement personnel dont on ne peut se soustraire dans notre vie de tous les jours, comme il existe des lois de la physique, ou des lois du marketing. Et de ses recherches et expériences, il retient trois valeurs qui forment la base de son modèle de pensée : la Vérité, l'Amour et le Pouvoir. Si dans votre vie, vous vous sentez alignés avec ces trois valeurs, vous êtes sur le chemin d'une vie épanouie.

Comme des couleurs primaires que l'on mélange pour donner des couleurs secondaires, Steve Pavlina combine ces trois valeurs pour en former quatre autres : L'Unicité (La Vérité et l'Amour) , l'Autorité (la Vérité et le Pouvoir), le Courage (l'Amour et le Pouvoir) et L'Intelligence (la Vérité, l'Amour et le Pouvoir)

Son modèle comprend donc 7 principes - la Vérité, l'Amour, le Pouvoir, l'Unicité, l'Autorité, le Courage et l'Intelligence - qu'il parcourt dans la première partie du livre. Vous les trouverez présentés en synthèse ci-dessous.

Dans la seconde partie du livre, l'auteur explique comment ces valeurs s'appliquent à toutes les sphères du quotidien:

Les habitudes
La carrière
L'argent
La santé
Les relations
La spiritualité

Je vous laisse maintenant découvrir les 7 principes qui forment l'enseignement de Steve Pavlina, et vous souhaite de vous régaler comme moi à la lecture d'un livre indispensable, pour ceux qui s'intéressent de près ou de loin au sujet du développement personnel.

PRINCIPE 1 : La Vérité : acceptez la réalité et débarrassez votre vie du mensonge et du déni

Les principes qui forment la vérité sont la perception, la prédiction, la précision, l'acceptation et la conscience de soi.

La perception - j'observe ma vie telle qu'elle est aujourd'hui, sans me mentir.
La prédiction - je prédis, si je continue ainsi, ce qu'elle sera demain
La justesse - je sais que je ne peux pas comprendre la réalité dans toute sa justesse, mais j'essaie.
L'acceptation - j'admets la vérité telle qu'elle est, même si elle ne me plait pas, et si je me sens impuissant parfois à la changer.
La conscience de soi - je développe des moments de conscience qui me permettent de prendre des décisions importantes dans ma vie.

Les freins à plus de Vérité sont :

Le conditionnement des média
Le conditionnement social
Les fausses croyances
L'interférence des émotions
Les addictions
L'immaturité
L'appât d'un gain à court terme

Comment gagner en Vérité :

S'auto-évaluer
Ecrire / Bloguer
Faire un jeune de média (télévision, radio, presse, ...)

PRINCIPE 2 : L'amour : améliorez votre capacité à vous connecter avec vous-mêmes et aux autres

Les principes qui forment l'amour sont la connexion, la communication et la communion.

La connexion - je donne de mon attention aux autres, à un lieu, à un objet
La communication - j'exprime mon amour de l'autre
La communion - je me lie à l'autre par la pensée

Les freins à plus d'Amour sont :

S'imaginer déconnecté de tous
La peur du rejet
L'incompatibilité
Le manque de capacités sociales

Comment se connecter plus facilement aux autres

L'exercice de connexion
La méditation
Le partage
La projection
L'approche directe
L'appréciation
La reconnaissance

PRINCIPE 3 : Le Pouvoir : construisez votre motivation et votre discipline pour créer la vie que vous désirez.

Les principes qui forment le pouvoir sont la responsabilité, le désir, l'auto-détermination, la concentration, l'effort et l'auto-discipline :

La responsabilité - je suis le seul responsable de ma vie
Le désir - je connais mes désirs
L'auto-détermination - je suis le seul qui choisit ce qui est bien pour moi
La concentration - je reste concentré sur le présent, je n'ai pas de pouvoir sur le passé ou le futur
L'effort - je sais que le changement requiert des efforts
L'auto-discipline - je sais me discipliner pour atteindre mes objectifs personnels

Les freins à plus de pouvoir sont :

La timidité
La lâcheté
Une fausse idée de ce qu'est le pouvoir

Comment construire plus de pouvoir :

S'entrainer de façon progressive
Donner le meilleur au début de sa journée
Se fixer des quotas
Commencer par le plus compliqué
Entrer en concurrence pour se motiver
Se reposer

PRINCIPE 4 : L'unicité : faites un avec le monde et faites en votre allié.

Les principes qui forment l'unité sont l'empathie, la compassion, l'honnêteté, la justice, la contribution et l'unité :

L'empathie - je suis connecté aux autres
La compassion - je donne de l'amour aux autres de façon inconditionnelle
L'honnêteté - je suis vrai dans ma démarche
La justice - je traite chacun comme il le mérite, et d'une façon qui l'honore
La contribution - je ne me suffis pas de ma contribution d'aujourd'hui, je cherche toujours à l'accroître.
L'unité - j'ai conscience que je fais partie d'un tout, que je ne peux pas ignorer.

Comment faire l'expérience de l'unicité

Méditer
Se reconnecter avec la nature
Toucher physiquement l'autre
L'exercice du miroir

PRINCIPE 5 : L'Autorité : prenez en main votre vie, et apprenez à prendre des décisions claires

Les principes qui forment l'autorité sont le commandement, l'efficacité, la persévérance, la confiance et l'importance :

Le commandement - je suis le seul au commande de ma vie.
L'efficacité - je mesure le succès de mes actions
La persévérance - je me donne le temps nécessaire à la réalisation de mes actions
La confiance - j'ai confiance dans la justesse de mes actions
L'importance - je reste concentré sur ce qui fait sens selon moi

Comment augmenter son autorité

Orchestrer des mini-rébellions
Faire le tri de ce qui importe ou non
Expérimenter

PRINCIPE 6 :Le Courage: Convoquez votre force intérieure, et agissez en dépit de vos peurs

Les principes qui forment le courage sont le cœur, l'initiative, l'authenticité et l'honneur :

Le cœur - j'emprunte un chemin qui parle à mon cœur
L'initiative - je fais le premier pas sans attendre
La franchise - je vais droit au but, sans circonvolutions
L'honneur - je me sens engagé vis-à-vis des autres

Comment construire plus de courage :

Se poser la question : est-ce que ce que je fais à du cœur ?
S'entraîner progressivement
Se former
S'engager de façon formelle

PRINCIPE 7 : L'intelligence : vivez de façon authentique, et exprimez votre créativité

Les principes qui forment l'intelligence sont l'authenticité, l'expression créative, la croissance, la fluidité et la beauté.

L'authenticité - je m'exprime et j'agis en harmonie avec qui je suis
L'expression créative - je ne connais pas de limitées dans la façon de m'exprimer
La Croissance - je suis continuellement engagé dans le chemin de l'amélioration personnelle
La fluidité - je mène ma barque et je n'ai pas le sentiment de me battre contre la terre entière
La beauté - ce que je fais est beau, car aligné avec les principes de vérité, d'amour et de pouvoir.

Pour aller plus loin :

L'introduction et le premier chapitre du livre, Gratuit.
Le Blog de Steve Pavlina, + de 700 articles en accès gratuit
Une série de podcasts orientés Développement Personnels de Steve Pavlina

Livre cité dans ce billet :

Les autres livres de Steve Pavlina
(sur Amazon - cliquez sur l'image qui vous fait plaisir ^^)

Personal Development for Smart People, de Steve Pavlina
Critique de Personal MBA Le 13 Mars 2011
Note : 5

On Writing well, de William Zinsser - 7 principes pour bien écrire

2010-11-23T21:09:00.003+01:00

"On Writing Well" de William Zinsser est un ouvrage culte dans les universités et écoles de journalisme américaines. Publié en 1976, le best seller s'est vendu à + d'1Million d'exemplaires, et est republié pour la 7ème fois en 2006, dans sa version réactualisée.

Petite précision pour commencer ce billet : même si bien entendu le livre s'adresse en premier lieu à des personnes qui souhaitent perfectionner leur écriture en anglais, ne renoncez pas à le lire, car presque tous ses conseils sont curieusement transposables à la langue française.

"On Writing Well" se décompose en quatre grandes parties.

#1 Les principes. William Zinsser en compte sept : la transaction, la simplicité, le désencombrement, le style, l'audience, les mots et l'usage. Ils sont présentés plus bas dans ce billet.

#2 Les méthodes. Dans ce chapitre vous apprendrez à rédiger une introduction, une conclusion, à conserver l'unité de votre texte, et tout un tas de conseils rassemblés sous le titre chapeau du chapitre "Bit & pieces"

#3 Les formes. Elles décrivent les spécificités des textes selon leur typologie : littérature, entretien, article de voyage, mémoires, articles de science et de technologie, écriture dans un contexte professionnel, Sport, critique d'art et de spectacles, humour.

#4 Les attitudes. Cette partie qui clôt l'ouvrage est dédié à l'état d'esprit qui vous anime, tout ce qui est insaisissable et qui forme le talent d'un auteur : laisser son empreinte dans un texte, la joie, la peur, la confiance, la tyrannie du produit à livrer, les décisions, ...

Et voici maintenant résumés les 7 principes de l'écriture tels que les envisage William Zinsser :

La transaction

Un bon auteur met de lui-même dans le texte qu'il rédige : quand il écrit , il nous donne à sentir toute la tension qui l'habite, sa chaleur, son humanité.

"They [The authors]are driven by a compulsion to put some part of themselves on paper (...) They sit down to commit an act of literature, and the self who emerges on paper is far stiffer that the person who sat down to write".

La simplicité

Supprimez l'utilisation du passif qui empêche de savoir qui fait quoi, remplacez deux mots par un seul dès que c'est possible , découpez les phrases trop compliquées, levez tous les obstacles pour ne pas effrayer ou agacer votre lecteur : restez simple.

"The airline pilot who announces that he is presently anticipating experienceing considerable precipitation wouldn't think of saying that it may rain. The sentence is too simple - there must be something wrong with it."

Le désencombrement

Les encombrants jonchent nos textes comme y pousserait de la mauvaise herbe. Un encombrant est un mot que l'on rajoute pour donner du volume à une phrase mais qui cependant n'y apporte pas de sens. C'est un mot en plus qui perd notre lecteur et l'amène à s'interroger, ai-je bien compris ce qu'on veut me dire ?

""Experiencing" is one of the worst clutterers. Even your dentist will ask you if you are experiencing any pain. If he had his own kid in the chair he would say, "Does it hurt ?" He would, in short, be himself. By using a more pompous phrase in his professional role he not only sounds more important ; he blunts the painful edge of truth."

Le style

Faites un texte qui vous ressemble : unique, personnel, spécifique. Le style c'est ce qui distingue un texte que n'importe qui aurait pu écrire, d'un texte que seul VOUS avez écrit.

"Believe in your own identity and your opinions. Writing is an act of ego, and you might as well admit it. Use its energy to keep yoursel going."

L'audience

Pour qui écrivez-vous ? Pour vous. N'écrivez pour personne d'autre. Abandonnez-vous à l'écriture avec pour seule prétention de vous livrer, et le lecteur suivra.

"Don't try to vizualize the great mass audience. There is no such audience - every reader is a different person. Don't try to guess what sort of thing editors want to publish or what you think the country is in a mood to read. Editors and readers don't know what they want to read until theyread it".

Les mots

Développez un respect des mots et une curiosité pour leur forme, leur sonorité, leur rythme. Abandonnez les clichés. Ouvrez un dictionnaire.

"Remember that words are the only tools you've got. Learn to use them with originality and care. And also remember : someodsy out there is listening."

L'usage

Qu'est-ce que le bon usage ?

"Good usage, to me, consists of using good words if they already exist - as they almost do - to express myself clearly and simply to someone else".

+ de ressources :

Site officiel de William Zinsser
Une chronique régulière de William Zinsser pour le site The American Scholar
Deux conférences de William Zinsser How To Write a Memoir et Writing english as a second language

Livre cité dans ce billet

Les autres livres de William Zinsser
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On Writing well, de William Zinsser
Critique de Personal MBA Le 23 Novembre 2010
Note : 5

Rework, de Jason Fried & David Heinemeier Hansson

2010-10-10T15:22:00.005+02:00

Rework a été écrit par Jason Fried et David Heinemeier Hansson. Jason Fried est l'un des trois cofondateurs de la start-up 37Signals - et accessoirement le seul des trois qui soit encore dans l'entreprise onze années après sa création en 1999. David Heinemeier Hansson est Danois, et il rejoint l'aventure 37Signals en 2003. Il en est aujourd'hui l'un des associés.

Rework n'est pas le premier livre de 37 Signals, qui a déjà publié Getting Real, the Smarter, Faster,Easier Way to Build a successful Web Aplication en 2006 que vous pouvez lire gratuitement - et légalement - sur leur site web. Disons que ça vous donne un aperçu de leur état d'esprit, de savoir qu'ils vendent un livre que vous pouvez consulter gratuitement sur leur site ;-) .

37Signals enfin est une start-up qui développe des solutions informatiques pour permettre à des entreprises de faire mieux travailler ensemble leurs équipes, mieux partager l'information, et prendre de meilleures décisions

Alors qu'est-ce que j'ai pensé de ce livre ?

Je l'ai trouvé fantastique.

Ce qui rend fantastique ce bouquin, ce sont bien sur les coulisses du livre, et l'aventure 37Signals en elle-même : la start up a des millions de clients dans le monde entier, ... et que dix employés pour faire tourner la boutique. Comment font-ils ? Ils partagent une même conviction : l'ère du toujours 'plus' est derrière nous, aujourd'hui il faut faire 'moins', moins couteux (moins de dépenses, moins de recrutement) , moins complexe (moins de fonctionnalités) , moins d'abstractions (moins de papier, moins de réunions qui n'en finissent plus), moins de temps (moins d'heures travaillées). Et c'est cet enseignement qu'ils distillent au fil des pages de leur ouvrage.

Cela pourrait faire sourire, passer pour quelque chose d'idéaliste, si l'ensemble n'était pas juste très convaincant, et porté à travers la presse et Internet par une liste hallucinante d'institutions et de personnes qui se retrouvent dans ce livre avec parmi eux, pour ne citer qu'eux, le MIT, le Washington Post, Newsweek, CNBC, Seth Godin, Penelope Trunk, ...

Mais de quoi parle ce livre au juste ?

En fait les deux auteurs partent de l'expérience 37Signals et la déclinent en conseils, recommandations, et vous challengent sur vos à priori. Le livre contient plus d'une centaine de conseils, et est agréablement illustré. Les idées sont aussi simples que percutantes, le langage est clair et les onze années d'expérience de 37Signals transpirent à chaque page.

J'ai choisi pour vous donner un aperçu de ce livre d'en retenir sept qui m'ont marqué.

Ignore the real world

"Ça ne marchera jamais", est une réponse fréquente aux idées neuves. Les idées neuves changent le statut quo, pas besoin qu'elles marchent dans le monde réel. Le monde réel n'existera plus quand vos idées neuves y seront mises en œuvre.

The real world isn't a place, it's an excuse. It's a justification for not trying.It has nothing to do with you.

No Time is no excuse

Vous avez du temps, autant que n'importe qui d'autre autour de vous : 24 heures chaque journée, 7 jours chaque semaine et 365 jours par an. Ce n'est pas que vous n'avez pas de temps, c'est que vous n'avez sans doute pas de priorités.

When you want something bad enough, you make the time - regardless of your other obligations. The truth is moste people don't want it bad enough. They just protect their ego with the excuse of time.

Draw a line in the Sand

Il faut avoir des opinions fortes. Tracez une ligne dans le sable entre vous (votre communauté, vos fans, vos croyances) et le reste du monde. Des gens vous rejoindront parce qu'ils ont la même vision du monde. Et d'autres non, mais c'est la vie.

When you don't know what you believe, everything becomes an argument. Everything is debatable. But when you stand for something, decisions are obvious.

Embrace constrainsts.

Arrêtez de vous plaindre : pas assez de temps, d'argent, d'équipe, de ressources : il y aura toujours une raison de se plaindre. Or, les contraintes sont la condition à la créativité, des avantages déguisés.

Writers use constrainsts to force creativity all the time.

Throw less at the problem.

Quand quelque chose ne marche pas, la première réaction consiste souvent à y mettre plus de ressources : plus de temps, plus d'attention, plus d'argent.

When things aren't working, the natural inclination is to throw more at the problem. More people, time, and money. All that ends up doing is making the problem bigger. The right way to go is the opposite direction : cut back.

Illusions of agreement

Beaucoup trop de documents sont produits qui n'atteignent jamais leur cible : les codes de conduite que personne ne lit dans l'entreprise, les rapports financiers qui s'empilent sur les étagères, ... La raison c'est qu'ils sont des abstractions, et qu'on ne se passionne pas pour une abstraction.

The problem with abstractions (like reports and documents) is that they create illusions of agreement. A hundred people can read the same words, but in their heads, they're imagining a hundred different things.

Decommoditize your product.

C'est quelque chose qu'une grande entreprise ne peut pas faire, précisément parce qu'une grande entreprise demande à ses employés de disparaître derrière la marque : ne vendez pas une marque, vendez-vous vous-même dans ce produit et donnez au produit une âme : votre façon unique de voir la vie.

Pour yourself into your product and everything around your product too : how you sell it, how you support it, how you explain it, and how you deliver it. Competitors can never copy the you in your product.

Je vous laisse avec cette vidéo assez savoureuse- et marrante si on la prend au second degré -de promotion du livre, où 37Signals compare son livre avec un autre livre sorti le même jour aux États-Unis, celui de Karl Rove, conseiller et stratège politique influent de l'administration Bush de 2003 à 2007. Disons qu'effectivement ce sont deux visions du monde radicalement opposées qui s'affrontent ...

... et ces trois vidéos de 37Signals qui me font bien glousser derrière mon écran...

+ de Ressources :

Le blog de 37Signals
Le site officiel du livre Rework
L'intégralité du 1er livre de 37 Signals Getting Real, consultable gratuitement.
Le site Internet de David Heinemeier Hansson
Les vidéos de 37Signals sur Youtube

Livres cités dans ce billet

(Edit du 21/06/2011)

Rework

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Rework, de Jason Fried & David Heinemeier Hansson
Critique de Personal MBA Le 10 Octobre 2010
Note : 5

Les 22 Lois du Marketing, par Al Ries & Jack Trout

2010-09-10T20:02:00.004+02:00

Existe-t-il des lois du Marketing comme il existe des lois de la physique desquelles on ne peut se soustraire ? C'est la question que posent Al Ries et Jack Trout, professionnels du marketing, et auteurs des 22 lois du Marketing.

La grande leçon des 22 lois du Marketing c'est que l'on n'achète jamais JUSTE un produit, on achète aussi l'idée que l'on s'en fait : si vous achetez une machine à café Nespresso, il y a de forte chance que ce ne soit pas uniquement pour vous faire du bon café. Mais aussi parce que cela raconte une histoire sur vos valeurs, qui vous êtes et la tribu à laquelle vous appartenez. En partant de ce principe fort, Al Ries et Jack Trout proposent 22 lois du marketing, qui sont des lois inviolables, sauf à courir à sa propre perte.

Montez un projet - associatif, culturel, sportif, d'entreprise- en les ignorant, et vous pouvez être assuré que le projet échouera.

Pour bien comprendre chacune de ces lois, j'ai essayé de voir comment les 22 lois du marketing pouvaient s'appliquer à un cas d'école : le cas de Google.

Google a réussi, est-ce à la force de ces 22 lois ?

1. The Law of Leadership. It's better to be first than it is to be better.

Lorsqu'on lance un produit, il vaut mieux être le premier que le meilleur, c'est ce que dit la loi N°1. A sa naissance en 1998, Google a deux concurrents : Yahoo et Alta Vista, et n'est clairement pas la première entreprise de sa catégorie, celle du 'Moteur de recherche'. Que fait-on dans ces circonstances ?

2. The Law of the Category. If you can't be first in a category, set up a new category you can be first in.

On suit la loi N°2 et on crée sa propre catégorie (*) . Yahoo et Alta Vista étaient des portails Internet, c'est à dire qu'ils ouvraient sur un bouquet de services, dont un moteur de recherche. Leur erreur a clairement été de ne pas écouter leurs visiteurs, qui venaient chercher un moteur de recherche et rien d 'autre. Ce qu'a fait Google c'est de créer une catégorie bien à lui - 'le moteur de recherche performant' - et de ne faire que çà - Google a créé la page la plus simple au monde pour un moteur de recherches , fantastiquement épurée, présentant un unique service : le moteur de recherche.

(*) sur ce sujet, lire "Opérateurs mobiles : tous preum's"

3. The Law of the Mind. It's better to be first in the mind than to be first in the marketplace.

4. The Law of Perception. Marketing is not a battle of products, it's a battle of perceptions.

Ce que nous apprend la loi N°3, c'est que si vos clients pensent que vous êtes le premier, vous serez le premier dans la réalité, et pas l'inverse. Des études montrent que Google et Yahoo sont aussi efficaces l'un que l'autre lorsqu'on lance une recherche. Si Google est le premier dans l'esprit des internautes, ce n'est pas forcément parce qu'il est le plus performant, mais parce que les utilisateurs le croient plus performant - Loi N°4.

5. The Law of Focus. The most powerful concept in marketing is owning a word in the prospect's mind.

6. The Law of Exclusivity. Two companies cannot own the same word in the prospect's mind.

7. The Law of the Ladder. The strategy to use depends on which rung you occupy on the ladder.

Google possède dans l'esprit des internaute des mots clés (Loi N°5). Le mot que possède Google c'est me semble-t-il celui de sa catégorie : 'moteur de recherche'. Quand on pense Google, on pense à "moteur de recherche" et inversement. Selon la loi N°6, une fois qu'une entreprise possède un mot dans l'esprit des gens, il est ardu de chercher à son tour à le posséder et la loi N°7 prévient que si l'on se trouve dans une catégorie, il faut savoir y tenir son rang : dans l'esprit du public, il ne peut y avoir en effet deux entreprises qui occupent la place du Numéro 1. Il y a forcément un N°1, un N°2, .... Et on ne peut pas usurper une place de N°1 dans l'esprit des gens contre leur gré, s'ils vous perçoivent comme le N°2.Yahoo, principal concurrent de Google, courrait à sa perte en annonçant 'Je suis le premier sur les moteurs de recherche', car dans l'esprit des internautes, ce n'est pas le cas.

8. The Law of Duality. In the long run, every market becomes a two-horse race.

La loi N°8 prévoit qu'à long terme, il reste toujours deux concurrents en lice : le leader et l'outsider.Cela se vérifie bien dans le cas de Google leader avec 60% des requêtes sur le web , tandis que l'outsider Yahoo est à 14%. Le N°3 (Baidu) est à environ 5%.

9. The Law of the Opposite. If you're shooting for second place, your strategy is determined by the leader.

La loi N°9 nous dit que chaque leader a ses points faibles. Et qu'il vaut mieux mettre en avant sa capacité à savoir faire ce que le leader ne maitrise pas, plutôt que d'avancer que l'on peut mieux faire ce que le leader sait déjà très bien faire.

Google a son côté sombre et ses détracteurs : l'entreprise véhicule l'image d'une worldwide company américaine impérialiste et sans limite qui veut mettre en place un nouvel ordre, un nouveau monde, maitriser l'information mondiale au mépris parfois des droits d'auteurs et de la vie privée de ses utilisateurs. Un moteur de recherche qui prendrait le contre-pied de Google sur les critères inverses - respect de la vie privée, anonymat garanti, prise en compte des particularités de chaque pays - réussirait-il forcément ? Je ne sais pas, mais il me semble qu'il y arriverait mieux que Yahoo et Bing qui s'efforcent en vain à nous faire croire qu'ils peuvent être des moteurs de recherche plus efficaces que Google.

10. The Law of Division. Over time, a category will divide and become two or more categories.

Selon la loi N°10, avec le temps, une catégorie se divise et devient plusieurs sous-catégories. Par exemple dans l'industrie de l'eau - produit simple par nature - on a vu apparaître d'un côté les eaux plates et de l'autre les eaux pétillantes. Puis ensuite sont apparues les eaux aromatisées et les eaux non-aromatisées. Et ainsi de suite ... Eaux pour les sportifs, pour les bébés, pour les femmes, pour les séniors, ...L'industrie de Google est sans doute trop récente car je ne retrouve pas cette loi aujourd'hui.

11. The Law of Perspective. Marketing effects take place over an extended period of time.

La loi N°11 préconise en résumé de ne pas vendre son âme au diable : ne pas chercher à faire de petits profits immédiats, car ils mènent sur le long terme à la banqueroute. Sans doute pour çà que la devise de Google est "Dont be evil " ;)

Mais la façon dont il me semble que Google respecte cette loi, c'est surtout dans son management d'équipes novateur, où l'entreprise donne à ses employés du temps qu'ils peuvent utiliser librement - 20% de leur temps de travail - pour monter des projets qui leur plaisent, sans contraintes de leur patron. Autrement dit du temps rendu improductif à court terme pour Google, mais qui peut devenir très rentable sur le long terme, si les projets se révèlent prometteurs.

12. The Law of Line Extension. There's an irresistible pressure to extend the equity of the brand.
13. The Law of Sacrifice. You have to give up something in order to get something.

A première vue Google viole la loi N°12 qui dit qu'il vaut mieux être fort dans quelques domaines que chercher à le devenir dans tous car à tout faire on ne fait rien : actualités, livres, téléphone, agenda, calendrier, photos, vidéos, ..., Google semble être partout. Mais à bien y regarder Google ne sort jamais du périmètre de SA catégorie : celle de l'information, et reste donc cohérent avec sa mission : "organiser l'information à l'échelle mondiale et (...) la rendre universellement accessible et utile". Dans l'esprit des clients Google, je pense que la stratégie qui consiste à être premier sur tout ce qui touche à l'information est cohérent avec la perception que l'on se fait de Google : un géant de l'information. La loi N°13 est le pendant de la loi N°12 : ce n'est pas parce que l'on touche à tout que l'on grandit et il faut parfois savoir sacrifier pour s'épanouir. Disons que le temps que Google ne construit pas d'autoroutes, ni ne vend d'hamburgers, l'entreprise respecte la loi N°13.

14. The Law of Attributes. For every attribute, there is an opposite, effective attribute.

La loi N°14 nous apprend qu'il existe toujours un contre-pied à prendre pour réussir à dominer la concurrence. Si la concurrence mise sur 'vite', allez 'lentement'. Si elle mise sur 'grand', soyez 'petit'. Rien ne sert de suivre le leader sur son terrain comme le dit la loi N°6. Ainsi, Google est connu pour être le moteur de recherche qui brasse large. En prendre le contre-pied, ce serait cibler des recherches très pointues : un moteur de recherche sur le médical, un moteur de recherche sur la botanique, ...

15. The Law of Candor. When you admit a negative, the prospect will give you a positive.

La loi N°15 avance qu'admettre un défaut donne contre toute attente du crédit à votre entreprise. Si votre seul message est 'Je suis le meilleur', on ne vous croira pas. Si vous dites que vous n'êtes pas bon quelque part, votre client vous croira plus volontiers. Mince, s'il le dit ça ne peut être que vrai. Et hop, vous gagnez en crédibilité. A ses débuts Google aurait pu dire "Nous sommes le dernier venu, raison de plus pour que nous mettions les bouchées doubles".

16. The Law of Singularity. In each situation, only one move will produce substantial results.

Selon la loi N°16, il y a souvent une unique stratégie qui mène au succès, un seul chemin. Autrement dit il faut frapper fort à un endroit précis. Découvrir l'endroit précis est l'affaire des gens du marketing à condition qu'ils soient pleinement sur le terrain et aux commandes. Google a toujours su flairer le coup d'avance, le widget, l'innovation qui allait conforter sa marque et ses parts de marchés. Précisément parce que ses innovations venaient de ses équipes, autrement dit du terrain, et non pas d'en haut, de son management.

Les lois N°17, N°18 et N°19 peuvent se lire les unes à la suite des autres : le futur est imprévisible (loi N°17), et peut mener au succès qui mène à l'arrogance donc à l'échec (loi N°18) ou mener à l'insuccès dont on doit savoir tirer les leçons (loi N°19).

17. The Law of Unpredictability. Unless you write your competitors' plans you can't predict the future.

Vous ne pouvez pas prédire le futur car vous ne pouvez pas deviner ce que va faire la concurrence (loi N°17) : vous devez donc disposer d'une organisation flexible, ne pas être asservi au bilan financier du trimestre ou du semestre, autrement dit savoir perdre de l'argent si c'est pour en gagner plus tard, et flairer les tendances à venir. Autant de qualités qui me semblent être celles de Google.

18. The Law of Success. Success often leads to arrogance, and arrogance to failure.

Le succès est mauvais conseiller car il laisse à penser que l'on vous aime pour ce que vous êtes alors que ce qu'on aime c'est le produit que vous vendez (loi N°18). On ne salue pas votre intelligence si l'on achète votre produit. On salue juste votre produit. La règle : toujours rester prêt du terrain, ce qui est de plus en plus compliqué quand une entreprise grossit. Et ne jamais déléguer son marketing. Comme je le disais plus haut, il semble que chez Google, en terme de management, les idées viennent du terrain, et que personne n'impose d'en haut sa vision de façon complètement déconnectée d'avec la réalité.

19. The Law of Failure. Failure is to be expected and accepted.

L'erreur est humaine, ce pourrait être le résumé de la loi N°19. Il faut juste l'admettre et arrêter avant que trop de dégâts ne soient faits. Force est de constater, pour les mêmes raisons que précédemment que Google respecte cette loi. Google Wave ne marche pas ? Abandonnons, et passons à autre chose.

20. The Law of Hype. The situation is often the opposite of the way it appears in the press.

Communiquer à outrance dans les média ne prouve pas votre succès : quand vous avez du succès, vous n'avez déjà plus besoin de la presse (Loi N°20). Je crois me souvenir que Google Wave a été l'objet de beaucoup de presse, sans pour autant que ce soit un succès. A l'inverse beaucoup d'innovations de Google sont apparues sans renfort de publicité et connaissent un succès démentiel.

21. The Law of Acceleration. Successful programs are not built on fads, they're built on trends.

Les initiatives qui ont du succès s'inscrivent dans des tendances, pas des engouements.(Loi N°21) Google n'est pas me semble-t-il une marque à la mode, c'est une façon de voir le monde qui colle avec l'ère du temps.

22. The Law of Resources. Without adequate funding an idea won't get off the ground.

Une idée sans argent ne vaut rien, c'est que dit la loi N°22. Autrement dit, ce n'est pas le marketing qui va vous amener plus d'argent, c'est plutôt plus d'argent investi dans le marketing qui va vous amener des clients. Bizarrement, je n'ai pas le sentiment que Google ait investi dans son marketing mais plutôt dans ses innovations. Et que ses fans ont fait le reste.

A la fin de ce billet - qui n'a bien entendu pas la prétention d'expliquer à la perfection le succès de Google, mes lecteurs les plus cultivés sur le sujet pourront me corriger dans les commentaires - j'ai le sentiment que les 22 lois du Marketing sont effectivement bien vues pour comprendre le succès de Google en particulier et de n'importe quelle entreprise en général.

Une bonne lecture donc, qui se trouve, non sans raison, dans le TOP 20 des meilleurs livres Marketing d'Amazon.

Livres mentionnés dans ce billet :

+ de Ressources :

Des billets publiés par Al Ries sur le thème du Marketing
Le site d'Al Ries qui traite aussi du branding et du marketing

Les autres livres d'Al Ries et Jack Trout
(sur Amazon - cliquez sur l'image qui vous fait plaisir ^^)

Les 22 Lois du Marketing, par Al Ries & Jack Trout
Critique de Personal MBA Le 10 Septembre 2010
Note : 5

I Will Teach You To Be Rich, par Ramit Sethi

2010-08-05T23:25:00.006+02:00

I Will Teach You To Be Rich de Ramit Sethi, est le cours que vous n'avez jamais eu pour apprendre à devenir riche : un programme de six semaines pour mettre en place votre projet et acquérir des bonnes habitudes qui vous serviront au fil des mois pour accumuler de l'argent et le faire fructifier sans avoir trop à vous poser de question.

Et voici pour vous certaines des règles à suivre qui vous permettront - selon Ramit Sethi - de devenir riche :

Payez vous en premier.

C'est la règle à retenir pour devenir riche : se payer en premier. Pourquoi votre première dépense consisterait-elle à enrichir votre propriétaire ou votre commerçant de quartier ? Vous DEVEZ vous payer en premier. Et avec le reste, payez les autres ensuite.

Vous payer en premier, cela signifie mettre 20% de côté dès que vous recevez votre salaire et vivre avec 80% de ses revenus. Ainsi, selon Ramit Sethi,

déposez 10% sur votre compte épargne : cet argent facilement mobilisable servira en cas de dépenses imprévues, ou pour financer des projets à court / moyen terme (vacances, cadeaux de Noël, mariage, ...)

et déposez 10% sur un compte d'investissement (par exemple Plan d'épargne / Assurance Vie).

50 à 60 % de votre salaire doit vous servir à payer les dépenses fixes : loyer, dettes, téléphone portable, médecin, voiture, internet, ...

Dépensez les 20 à 30% restants comme vous l'entendez, pour vous faire plaisir : restaurants, cinéma, sorties, vêtements, ...

Dans cette méthode il n'y a pas de budget alloué au plus fin à chaque dépense. Il y a juste des enveloppes que l'on s'accorde. Une fois que l'enveloppe est vide, on arrête les dépenses. Charge à vous de dépenser chaque enveloppe sur ce qui vous fait le plus plaisir, et à faire l'impasse sur ce qui est superflu.

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Défiez-vous des experts.

Sur quels supports investir les 10% réservés à l'investissement ?

Vous seriez tenté de le faire par vous-même et de suivre l'avis d'experts. Ramit Sethi vous met en garde : personne ne peut prédire les mouvements du marché - financiers ou immobiliers, Ne faites confiance à personne pour vous prévenir que dans un, deux ou douze mois il y aura une hausse ou une baisse des prix. Personne ne le sait.Ceux qui s'en font un métier mentent.

Si l'on ne suit pas les effets de mode et ceux qui prétendent s'y connaître, qui suit-on pour investir lorsqu'on n'y connait rien ? Réponse de Ramit Sethi : on suit le marché.

Fonds indexés et gestion à horizons.

Parce que vous ne pouvez pas prévoir les mouvements du marché, vous avez intérêt à le suivre. Et sinon faire mieux, faire au moins aussi bien que lui.

Comment s'y prend-on ? Ramit Sethi conseille d'acheter des fonds indexés, c'est à dire des fonds qui vont suivre les tendances sur un marché donné. Par exemple, un fond indexé au CAC 40 est un fond qui va répliquer les mouvements haussier ou baissier du CAC 40.

Le premier avantage est qu'aucune décision humaine (donc de prédiction heureuse ou malheureuse) n'intervient dans le processus. Le second avantage est que l'on diversifie son investissement sur un ensemble de valeurs (pas une ou deux actions mais quarante dans le cas du CAC 40).

Les fonds indexés ne sont cependant pas une solution miracle, c'est juste l'une des solutions les plus efficaces qui existe pour investir en partageant son risque. Et aussi l'une des plus simples, puisqu'encore une fois c'est automatique. L'un des inconvénients des fonds indexés toutefois, c'est qu'il faut collectionner les fonds indexés pour répartir convenablement son risque : et cela oblige donc de se demander chaque trimestre si en fonction des hausses et baisses qui ont eu lieu, on est toujours conforme à la répartition des risque que l'on s'était fixée au départ.

C'est pour cela que Ramit Sethi propose d'investir dans un autre type de fonds : les fonds à horizon. Ils font intervenir une décision humaine mais vous facilitent la vie, car vous n'avez plus à vous poser de questions : juste à épargner chaque mois.

Le fond à horizon est un fond constitué d'actifs (pour certains risqués pour d'autres non) qui évoluent en proportion au fil des années - et donc de votre âge : plus vous vieillissez et plus le fond se compose de fonds sécuritaires.

Étant entendu que votre appétence au risque est souvent liée à l'âge : plus vous êtes jeune et plus vous pouvez vous permettre de prendre des risques, des pertes à court terme étant compensées par les perspectives de gain à long terme. Et à l'inverse, plus vous vieillissez, et plus vous recherchez la sécurité d'une richesse acquise et pérenne.

Seul hic

J'ai beaucoup apprécié la lecture de ce livre. Mais pour être honnête il y a un hic : il est très adapté aux spécificités du marché américain. Et moins au marché français. Ainsi le premier tiers du livre m'est apparu juste inadaptable (il développe très longuement la façon de réduire ses frais bancaires, négocier auprès des banques et placer de l'argent sur un support typiquement américain (K401 - à peu près équivalent du Plan épargne entreprise). C'est intéressant, masi encore une fois, dur à transposer au cas français.

Bonne nouvelle : le livre promet d'être adapté en français par Michaël du blog Esprit Riche : une sortie de la version française prévue à Janvier 2011. Pour ceux qui ne peuvent pas attendre, je vous recommande l'excellent livre, dans la même veine, d'Olivier Seban : Tout le monde Mérite d'être Riche (2nde édition).

(Edit du 02/03/11) I Will Teach You To Be Rich a été adapté en français : Devenez Riche ! ,de Michael Ferrari.

Livre cité dans ce billet

+ de Ressources :

Le Blog de Ramit Sethi
Le Blog Tout le Monde Mérite d'être Riche d'Olivier Seban
Un article présentant ce qu'est la gestion à horizon.
Michaël Ferrari d'Esprit Riche annonce qu'il adaptera le livre de Ramit Sethi
Plusriches.fr : un excellent blog de finances personnelles

I Will Teach You To Be Rich, par Ramit Sethi
Critique de Personal MBA Le 05 Aout 2010
Note : 5

Tribus, Nous Avons Besoin de VOUS pour Nous Mener, de Seth Godin.

2010-07-19T21:31:00.013+02:00

Il y a deux catégories de gens dans le monde : ceux qui connaissent Seth Godin, et les autres.

Et il est prouvé - grâce à une étude très scientifique menée sur un échantillon d'une personne, moi - que ceux qui le connaissent sont plus heureux que ceux qui ne le connaissent pas.

Qui est Seth Godin ?

Seth Godin est un gourou américain du marketing. Il tient un blog http://sethgodin.typepad.com/ et publie de courts billets - en anglais - tous plus inspirants les uns que les autres.

A titre indicatif, chacun de ces billets est Retweeté + 500 fois. Pour ceux qui comprennent cette dernière phrase, ils comprendront aussi l'exploit que cela représente.

Un livre simple à lire

D'abord sur la forme Tribus est un livre très simple à lire, clair et percutant.Il reprend dans le format l'esprit du blog : des billets courts et pas de longs développements. C'est ce qui est bien dans les livres américains, ils se prennent pas la tête, ils vont droit au but.

Qu'est-ce qu'un leader ?

Sur le fond l'idée développée au cours du livre, c'est que dans nos sociétés, nous avons tout ce qu'il faut pour devenir un leader.

Un leader c'est quoi ? C'est quelqu'un qui ne se suffit pas du statut quo. Autrement dit quelqu'un qui veut faire du monde un monde meilleur.

Pourquoi est-ce le bon moment pour devenir un leader ? Car l'on dispose de deux choses désormais :

de la technologie : Internet qui raccourcit le temps et la distance
d'un contexte favorable : plus que jamais la société est ouverte aux 'hérétiques' , à ceux qui veulent bouleverser le statut quo. Plus que jamais les gens veulent des histoires qui font sens, plutôt que des biens formatés. Et plus que jamais nous voulons que notre travail soit utile.

Le monde change, il n'y a plus qu'à l'accompagner. Vous avez les moyens et les hommes, qu'attendez-vous pour mener ?

Nous avons peur de mener.

Le principal frein pour devenir leader, c'est notre peur de mener.

Être un leader est un travail assez solitaire, au moins au départ : il faut dire non, et s'opposer au confort du statut quo. Autrement dit s'opposer à tout ce que tout le monde admet volontiers comme parfaitement établi et acceptable.

Se poser comme l'hérétique n'est pas une situation enviable ... à moins d'avoir la foi.

Le leader n'est pas un manager.

Le manager gère des ressources : ses employés. Il poursuit un objectif, et tout ce qui l'en fait dévier est un obstacle.

Un leader est un obstacle précisément parce qu'il propose un autre schéma. Un leader ne gère pas ses suiveurs, il les guide., il les coach, il les inspire, mais il ne les possède pas.

Les suiveurs sont là de leur plein gré, parce qu'ils veulent participer à une œuvre plus grande qu'eux.

Ils sont là parce qu'ils le veulent et non pas par contrainte. L'autorité ne fonctionne pas pour mener.

Le leader ne subit pas les événements comme le manager, il les provoque.

Le leader mène pour les autres. Il n'est pas le patron, ce qu'il fait il ne le fait pas pour lui mais pour quelque chose de plus grand qui le dépasse.

Il faut être digne de critique.

Si l'on ne vous critique pas, c'est que vous ne dérangez pas. Si vous ne dérangez pas, c'est que vous ne remettez pas en cause l'ordre établi, et donc que vous ne provoquez pas de changement.

Créer du changement, c'est forcément être critiqué. Vous diffusez un message, une histoire du monde, à laquelle beaucoup adhérerons. Et donc dans laquelle d'autres ne se reconnaîtront pas. (Cela me fait penser à l'opinion très contrastée que l'on peut avoir du livre de La semaine de 4 heures : on aime ou non la vision du monde de l'auteur, mais on n'y reste pas indifférent).

'Comment puis-je réaliser quelque chose que les critiques vont critiquer ?' Voilà la seule question digne d'intérêt.

Le secret du leadership est simple : faites ce en quoi vous croyez. Peignez un tableau du futur. Allez-y.

+ de Ressources :

La préface de ce livre est disponible en ligne
Le Blog de Seth Godin
Un précédent billet - Etre indispensable en 6 leçons - où je vous parlais déjà de Seth Godin et de son dernier livre, Etes-vous indispensable ?
Un premier Ebook Gratuit de Seth Godin sur les Tribus (en anglais)
Un second Ebook Gratuit de Seth Godin sur les Tribus (en anglais)
La Fan Page de Seth Godin sur Facebook

Livres mentionnés dans ce billet

Les autres livres de Seth Godin
(sur Amazon - cliquez sur l'image qui vous fait plaisir ^^)

Tribus, Nous Avons Besoin de VOUS pour Nous Mener, de Seth Godin
Critique de Personal MBA Le 10 Juillet 2010
Note : 5

L'art de se Lancer, de Guy Kawasaky

2010-05-05T22:45:00.008+02:00

Dans l'art de se lancer, Guy Kawasaki présente un enseignement qu'il fonde sur sa carrière passée dans une entreprise mythique : Apple.

Je ne pense pas faire parti du public à qui Guy Kawasaki destine ce livre : un public de jeunes entrepreneurs tendance start up. Cependant, l'homme a une vie si riche, et une telle capacité à rendre simple des choses compliquées, que l'on retient forcément des idées utiles pour sa vie professionnelle. En voilà 9 qui m'ont marqué :

1/ La meilleure raison pour créer une entreprise, c'est de vouloir créer du sens.

Améliorer le monde, le sort de ses clients, de ses lecteurs (pour un blog). C'est une motivation puissante et noble. Je me lève plus facilement le matin si je me dis que c'est pour changer le monde, que si c'est juste pour gagner de l'argent. Et vous ?

2/Définir son Mantra, autrement dit votre mission

Quel est la cause que vous servez ? Par exemple, le Mantra de Coca-Cola pourrait être "Rafraîchir le monde". Un mantra est court, beau et évident.Il motive vos salariés contrairement au slogan qui motive vos clients.

3/Aller de l'avant

Ne pas rester immobile, avancer maintenant, car il n'y a jamais de bon moment pour se lancer.

Essayer, se planter, corriger, essayer , se planter, corriger, ... C'est comme cela que l'on construit un produit qui plaît à son client.

4/ Le diplôme, n'est pas un gage de talent.

A l'appui, Guy Kawasaky cite de nombreux entrepreneurs qui ont réussi alors que sur le papier rien ne les y prédestinait : Bill Gates, Steve Jobs, Larry Page, Oprah Winfrey, ...

5/ Éviter la procrastination

La procrastination c'est l'art de reporter à plus tard des actions qui pourraient être entreprises dès aujourd'hui, c'est en somme une incapacité à se mettre au travail. Pour combler le temps qui passe, on entreprend toute une série d'actions inutiles mais qui donnent le sentiment d'avancer, bref on brasse du vent. Allez à l'essentiel.

6/ Être lucide sur ses faiblesses.

Savoir se vendre, ce n'est pas masquer ou nier ses faiblesses de façon systématique, c'est juste être lucide. Dans le contexte de la création d'une entreprise, il ne suffit pas de dire que l'on est supérieur à ce qui existe, ou pire de nier ce qui existe, mais d'expliquer sa supériorité. Vous construirez ainsi votre crédibilité.

Pour aller plus loin : Quelles sont vos faiblesses ?

7/ Déminer les tensions, avant les réunions

Les réunions importantes - Guy Kawasaky cite les réunions des conseils d'administration - ne doivent pas être le lieu pour annoncer les mauvaises nouvelles. Il faut rencontrer chaque participant en tête à tête au préalable, afin de déminer et prendre le temps d'expliquer les mauvaises nouvelles.

8/ Ne faire des partenariats que s'il s'agit d'augmenter les prévisions financières.

Pas besoin de partenariats de prestiges, pour se donner bonne presse.

9/ Cultiver l'art du networking / schmoozing

Guy Kawasaki cite Darcy Rezac pour qui le networking c'est "l'art de découvrir ce que vous pouvez faire pour quelqu'un". Autrement dit, n'attendez pas d'avoir besoin d'un service pour en rendre à quelqu'un. Bref soyez un ami par mauvais temps.

+ de Ressources :

Le sommaire et le premier chapitre du livre ( en anglais)
Guy Kawasaky s'adresse à une promotion d'étudiants ... mythique
The Art of Pitching , Chapitre 3, lecture audio (MP3)
The Art of Raising Capital : Chapitre 7, lecture audio (MP3)
Le Blog de Guy Kawasaki

[Edit du 11/08 : Guy Kawasaki propose son premier livre gratuitement : The Macintosh Way]

Livres cités dans ce billet :

Pics by Colodio

L'art de se Lancer, de Guy Kawasaky
Critique de Personal MBA Le 05 Mai 2010
Note : 5

Conversations Cruciales, de Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan et AL Switzler.

2010-03-14T18:27:00.010+01:00

Si je vais voir mon patron et que je lui demande de ses nouvelles, il s'agit d'une discussion banale. Si je vais le voir, et que je lui annonce ma démission, il s'agit d'une discussion importante. Si je vais le voir pour lui parler de sa façon d'être que je n'apprécie pas, c'est une conversation cruciale.

Une conversation cruciale, c'est lorsque :

le opinions en jeu sont opposées
les enjeux sont importants
les émotions sont fortes

Par nature nous ne savons pas gérer ce type de conversations.

Pourquoi ? Car nous sommes des animaux. Des animaux qui pensons certes, mais des animaux : en cas de danger (d'émotion forte), notre instinct de survie nous prépare à deux réactions : la fuite (se taire) ou l'attaque (dire des choses qui dépassent notre pensée). Alors, oui ok, notre instinct de survie était un sérieux atout au temps de la préhistoire lorsqu'il s'agissait de faire face à l'attaque d'un troupeau de tyrannosaures géants et avides de viandes fraîches. Mais aujourd'hui, convenons qu'il s'agit d'un handicap, dans un contexte professionnel où les tyrannosaures se font rares.

La bonne nouvelle, c'est que gérer une conversation cruciale s'apprend, et c'est l'objet du livre dont je vais vous parler aujourd'hui : Conversations Cruciales, de Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillam et Al Swittzler.

L'enjeu d'une conversation cruciale, c'est de créer un dialogue, autrement dit :

La libre circulation d'informations ayant du sens entre plusieurs personnes.

On pourrait poursuivre la définition en disant "entre plusieurs personnes aux opinions divergentes". Car c'est là tout l'enjeu, c'est de donner du sens - voir une direction commune - à des vues qui ne sont pas partagées.

Voilà en synthèse comment on y arrive :

1/ La seule personne sur laquelle vous avez le maximum d'influence : c'est vous-même ! Concentrez-vous sur ce que vous voulez VRAIMENT.

Soyez d'accord avec vous-même avant de chercher à être d'accord avec les autres. Ne vous est-il jamais arrivé au cours d'une conversation cruciale, face à une personne qui ne partageait pas votre point de vue, d'avoir cherché par-dessus tout à ... vouloir gagner ? Si bien qu'à la fin, ayant tout à fait perdu de vue l'objectif initial de la discussion, vous avez déplacé la conversation sur un sujet tout autre : sauver votre honneur et démontrer par a + b que vous aviez raison, ... et c'est tout, jusqu'à arriver à un point de non-retour, ou bien entendu toute chance de résoudre le problème de départ était exclue.

Dans cette perspective :

Réveillez votre cerveau : au cours de la conversation, posez-vous la question "Comment me comporterais-je si je tenais vraiment à obtenir ces résultats ?". la question vous aidera à prendre de la distance et réfléchir, quand votre instinct vous titillera pour faire parler vos émotions.
Écoutez votre cœur et définissez clairement votre objectif : "Qu'est-ce que je veux ?", "En quoi, mon comportement me fait-il dévier de mon objectif final ?"
Contrôlez votre corps.

Rappelez-vous l'objectif d'une conversation cruciale, n'est pas de vouloir gagner, de se venger, ni de sortir indemne.

2/ Refusez le choix impulsif.

Par nature, comme je l'indiquais plus haut, nous sommes amener à considérer deux choix : soit je me tais, soit je m'énerve. Refusez ce choix binaire, et imaginez un troisième choix moins simpliste, qui vous obligera à prendre du recul sur la situation, et à vous calmer.

D'abord en définissant ce que vous voulez : "Je veux que mon patron change sa façon de me parler."
Ensuite en définissant ce que vous ne voulez pas. "Je ne veux pas que notre relation sorte diminuée de cette conversation"
Enfin combinez ces attentes, et présentez à votre cerveau un challenge qui rende compte de la complexité de la route à emprunter : "Comment faire pour que mon patron change sa façon de me parler tout en faisant en sorte que notre relation n'en sorte pas diminuée ?"

3/ Apprenez à déceler les signes qui annoncent- une conversation cruciale et les signes d'une menace pour la zone de sécurité nécessaire au dialogue:

Repérez les signes physiques (nœud à l'estomac ou les yeux qui s'assèchent), émotionnels (la colère) ou comportementaux chez vous.
Observez vos interlocuteurs : il devient impossible de dire ce que l'on veut ? C'est un signe que la zone de sécurité est rompue. Silence (évitement, repli sur soi, dissimulation) et violence (sarcasmes, contraintes, clichés, attaques) témoignent chez vos interlocuteurs que leur zone de sécurité est rompue.

4/ Créez une zone de sécurité.

Les personnes les plus douées pour le dialogue ne jouent à aucun petit jeu. elles savent que le dialogue permet la libre circulation des idées, sans prétendre des choses, embellir ou faire semblant. (...) Elles s'écartent du sujet de la conversation, rétablissent la zone de sécurité puis reviennent dans la conversation.

Quand la zone de sécurité n'existe plus, ce peut être pour deux raisons : il n'y a pas de but commun ou il n'y a pas de respect mutuel.

Créer un but commun, c'est d'abord ne pas oublier que dans "but commun" il y a "commun". un bon conseil : le but commun n'est pas une technique. Pour mener à bien une conversation cruciale, nous devons vraiment nous soucier de l'intérêt des autres.

Si but commun et respect mutuel sont menacés, n'allez pas plus loin dans la conversation, écartez-vous du sujet de votre intervention et rétablissez ces deux bases de la zone de sécurité :

Excusez-vous, à la seule condition que cela soit justifié et que vos excuses s'accompagnent du changement d'attitude qui va avec :

Les excuses expriment sincèrement la peine que vous ressentez pour avoir causé, ou ne pas avoir empêché, la douleur ou les difficultés que ressentent les autres.

Exprimez-vous par contraste pour régler les malentendus :

il s'agit de révéler ce que sont et ce que ne sont pas vos intentions.

Et donc de dire quelles ne sont pas vos intentions, puis quelle sont vos objectifs.

[Ce que vous ne voulez pas] "La dernière chose que je souhaiterais en engageant cette discussion, c'est de vous donner le sentiment que je ne me plais pas dans votre entreprise."

[Ce que vous voulez] "Non, au contraire, c'est justement parce que je m'y plais, et que j'ai envie de donner le meilleur de moi-même que je veux pouvoir partager avec vous sur un sujet qui me préoccupe. "

S'exprimer par contraste permet de disposer d'un contexte et offre le sens des proportions.

Engagez vous à trouver un but commun et ainsi abandonnez l'idée d'imposer votre seule opinion :

"On dirait que nous souhaitons tous les deux imposer notre point de vue. Je m'engage à rester dans la conversation jusqu'à ce que nous trouvions une solution qui nous contente tous les deux."

Identifiez le but derrière la stratégie : l'erreur consiste souvent à croire que ce l'autre dit est ce qu'il veut. Alors que le plus souvent, ce que l'autre dit, est le seul moyen qu'il a trouvé pour arriver à ses fins, sans partager avec vous sur son objectif final. Autrement dit, il va falloir aider votre interlocuteur à dévoiler son jeu. Écartez vous de la conversation, et parlez objectif : que voulez-vous ?

Par exemple, je rentre du travail et dis que je veux aller au cinéma. Vous dites que vous voulez plutôt rester vous reposer à la maison. Et nous nous mettons donc à débattre (...) Nous pensons que nous ne parviendrons jamais à gommer nos différences car sortir et rester à la maison sont deux choses incompatibles. Dans ces circonstances nous pouvons sortir de l'impasse en demandant à l'autre: "Pourquoi veux tu faire cela ?". cela donnerait :

"-Pourquoi veux-tu rester à la maison ?
-Parce que j'en ai marre de (...) l'agitation de la ville.
-Tu veux donc du calme ?
- Surtout, oui. Et pourquoi tu veux aller au cinéma ?
-Pour passer plus de temps avec toi sans les enfants"

Inventer un but commun : lorsque vos buts divergent vraiment, il vous faut inventer un but d'intérêt supérieur et plus global.

J'en suis là de ma lecture de Conversations Cruciales. Et ma grande satisfaction, c'est, au fil des pages, de ne pas finir de découvrir des astuces fascinantes qui me seront utiles pour ma vie personnelle et professionnelle. A ce titre, ce livre à toute sa place dans la liste de lecture des livres du PMBA, comme un livre fort pour qui veut progresser et booster sa carrière, et sa vie en générale. Je vous en recommande vivement la lecture.

Prochains chapitres que je développerai dans un prochain billet :

Maîtriser mes histoires
Exposer mon plan
Explorer le plan des autres
Passer à l'action
Assembler les éléments

+ de ressources :

Les add-ons du livre (Newsletter, viédos, audio) accessibles sous condition de s'inscrire.
Recevoir chaque semaine des conseils pour apprendre à gérer vos conversations cruciales par les auteurs du livre.

Livres cités dans ce billet :

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Des mêmes auteurs
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Pics by KennyMatic

Conversations Cruciales, de Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan et Al Switzler.
Critique de Personal MBA Le 14 Mars 2010
Note : 5

Le Grand Art de la Petite Conversation, de Debra Fine

2010-02-14T13:45:00.002+01:00

L'hôtesse d'accueil que je croise chaque matin revient d'un congé maternité. La dame qui vient nettoyer mon bureau chaque soir est portugaise, a des problèmes de dos et a un fils qui fait des études. La jeune fille à notre cantine a 28 ans, est mariée, son métier ne lui plait pas, elle aimerait être graphiste, mais si elle s'écoutait elle deviendrait costumière. Le restaurateur où je vais parfois déjeuner habite un deux pièces avec sa femme et son enfant d'un an qui s'appelle Massimo, et le couple s'apprête à déménager, car il trouve leur appartement trop petit pour trois personnes. Si je sais tout ça, c'est parce que j'ai décidé un jour de faire une chose que je ne m'étais jamais su capable de faire : démarrer des conversations avec de parfaits inconnus.

Voici les trois livres qui m'ont permis de le faire.

Pour la plupart d'entre nous, s'avancer vers un inconnu, et engager la conversation avec lui, n'est pas une chose facile. Et je trouve l'explication de Debra Fine convaincante quand elle en cherche la raison. Dans son livre - Le Grand Art de la petite conversation : comment briser la glace dans toutes les occasions en disant toujours le bon mot au bon moment - elle raconte :

"Il n'est pas étonnant que de nombreuses personnes n'aient pas de techniques de conversation appropriées. Nos plus anciens souvenirs nous hantent et nous conditionnent toujours à l'âge adulte. Notre prime éducation nous empêche d'initier le contact avec l'autre car dans notre petite enfance, à un âge impressionnable, nos parents nous ont appris que :
Tout vient à point à qui sait attendre.
Le silence est d'or
On ne prend la parole qu'après être présenté.
On ne parle pas à des inconnus.
Étant enfant ces adages nous ont beaucoup servis. Ils ont contribué à nous préserver et nous ont inculqué la politesse. Mais à présent que nous sommes adultes, notre sécurité n'est pas menacée par chaque nouvelle rencontre !

En fait, les occasions où l'on PEUT engager la conversation avec un inconnu sont plus nombreuses qu'on ne le pense :

à sa boite aux lettres en récupérant son courrier,
dans un train ou un avion,
dans une salle d'attente chez le médecin,
à la pause café ou pause cigarette de notre entreprise,
à la cantine, au cinéma,
dans un salon de coiffure,
en allant chercher ses enfants à l'école,
en achetant son pain, ...

Sans compter les occasions où l'on ne nous laisse pas le choix, et où l'on DOIT démarrer une discussion avec un inconnu :

un mariage,
un pot de départ,
une soirée où nous ne connaissons personne,
un entretien de recrutement,
l'invitation d'un client,
un premier jour dans une nouvelle entreprise,
un déjeuner avec sa belle-famille,
un colloque, un salon professionnel, une conférence, ...

En 2006, c'est précisément le livre de Débra Fine - Le Grand Art de la petite conversation : comment briser la glace dans toutes les occasions en disant toujours le bon mot au bon moment - qui m'a boosté et m'a donné envie de franchir le pas.

Débra Fine y développe l'art du Small Talk. Le Small Talk n'a pas d'équivalent en français. C'est un terme américain qui désigne toutes les conversations futiles qui servent de brise-glace et permettent d'engager la conversation : un art de la "conversation légère," où l'on parle du temps qu'il fait, de l'émission de TV que l'on a vu hier, de la famille, de la vie d'entreprise, ... de tout ce qui engage à un échange authentique et qui permet d'arriver ensuite à des sujets plus sérieux.

Puis j'ai découvert en 2009 un second livre tout aussi enthousiasmant sur le sujet : Comment se faire des amis de Dale Carnegie. J'ai déjà eu l'occasion d'en parler dans un précédent billet. J'y ai appris trois principes forts qui construisent désormais mes échanges :

Principe 1 : Complimentez honnêtement et sincèrement.
Principe 2 : Ne critiquez pas, ne condamnez pas.
Principe 3 : Motivez souvent pour faire faire ce que vous voulez.

Et me voilà arrivé aujourd'hui à un troisième livre, dont je commence seulement la lecture et qui fait partie de la liste des 99 livres du Personal MBA : Conversations Cruciales. Le livre est déjà plus pointu que les deux autres, et à vocation à expliquer comment ouvrir le chemin du dialogue quand les opinions en jeu sont oppoées, les enjeux importants et les émotions fortes. Tout un programme !

Livres cités dans ce billet :

Pics by Digital Tool

Le Grand Art de la Petite Conversation, de Debra Fine
Critique de Personal MBA Le 14 février 2010
Note : 5

Êtes-vous Indispensable ? Libérez le Linchpin qui est en Vous ! de Seth Godin

2010-01-30T22:04:00.002+01:00

Lorsque le pape du Marketing - Seth Godin - se fait interviewer par le Dieu du Personal MBA - Josh Kaufman-, cela donne un dialogue très intéressant, à l'occasion de la parution de Linchpin : are you indispensable ?, le nouveau livre de Seth Godin.

[Edit du 21/07 : la version française de Linchpin :: are you indispensable ? est sortie : Etes-vous indispensable ? Libérez le Linchpin qui est en vous ...]

J'en retiens les 6 leçons suivantes :

Être indispensable ce n'est pas bien faire son boulot, car n'importe qui pourra le faire aussi bien que vous, et sans doute même moins cher. Des pays comme l'Inde ou la Chine regorgent d'une main-d'œuvre à bas cout hautement qualifiée. Les nouvelles technologies raccourcissent les distances dans l'espace et dans le temps. Bref, il faut penser la concurrence des cadres dans un contexte globalisé. Une idée déjà vue dans La Semaine de 4 heures.
Donc, être indispensable, ce n'est pas juste bien faire son boulot, c'est faire un boulot que votre patron n'imaginerait même pas : être créatif, humain, indépendant, artiste, bref c'est faire la différence et être rare. En écrivant cela, me vient à l'esprit un livre de Jacques Séguéla qui m'avait laissé assez dubitatif par son titre et que je n'ai à vrai dire pas lu - sachant que n'importe quel livre de Jacques Ségéula me laisse perplexe par principe. Il s'agit de Génération Quotient Emotionnel où les deux auteurs - Jacques Ségéla et Christophe Haag - annoncent : "On est engagé sur son QI, on fait carrière sur son QE".
Paradoxalement, en temps de crise, on a tendance à vouloir rentrer dans le moule ne pas faire de vagues. C'est donc une grave erreur : pour être sur d'être gardé à son poste, il faut être rare et flamboyant et sortir de la norme. C'est en quelque sorte la prime au mauvais élève, non ?
Comment repérer si l'on est aujourd'hui indispensable ? Les gens viennent-ils vous voir ou allez-vous à eux ? Avez-vous besoin de produire un CV ou vos références parlent-elles pour vous ? initiez-vous ou réagissez-vous ? Quand vous a-t-on demandé de prendre la parole pour la dernière fois sur un sujet ?
Être indispensable n'est pas un statut que l'on acquiert à vie. Il faut le mériter et c'est un incessant travail que de l'être.
Quels conseils pour celui qui veut devenir indispensable ? Ne prenez paspour job, un job où vous aurez le rôle d'un simple rouage, ne prenez pas un job qui valorise exagérément le fait d'avoir un diplôme, ne cherchez pas la sécurité, trompez-vous, trompez-vous en public, intéressez-vous à des choses que les gens critiqueront, apprenez de vos erreurs, réalisez un travail dur sur le plan émotionnel et que d'autres ne font pas, soyez généreux, connectés et amusez-vous.

Pics by Troy Holden

Pour aller plus loin :

Livres cités dans ce billet

Les autres livres de Seth Godin
(sur Amazon - cliquez sur l'image qui vous fait plaisir ^^)

Êtes-vous Indispensable ? Libérez le Linchpin qui est en Vous ! de Seth Godin
Critique de Personal MBA Le 30 Janvier 2010
Note : 5

Edition 2010 de la liste des livres du Personal MBA

2010-01-30T11:43:00.000+01:00

L'édition 2010 de la liste des livres du Personal MBA est sortie. Elle compte 10 livres supplémentaires, avec désormais 99 livres à lire. Petit calcul rapide : 9 livres lus sur 99 livres à lire , j'en suis donc à 10 % ! :)

Livres disponibles en français

En parcourant la liste, je compte 26 livres qui sont disponibles en français (Boutique Amazon.fr). Ce qui peut-être une bonne idée pour tirer les bénéfices de ces lectures, si l'on ne maitrise pas la langue anglaise avec suffisamment d'assurance. Seul hic, les livres en français sont globalement deux ou trois fois plus chers que les livres en anglais, frais de port inclus... :(

Pics by Kwerfeldein

The Power of Less, de Léo Babauta

2010-01-18T23:11:00.007+01:00

Et s'il existait une méthode simple pour arriver au terme de chacun de vos projets, de vos ambitions et de vos résolutions ? Si cette méthode exigeait de vous peu, si peu qu'en la mettant en œuvre vous feriez moins et obtiendriez plus ?

Dans The Power of Less: The Fine Art of Limiting Yourself to the Essential, in Business and in Life Léo Babauta présente son retour d'expérience sur la façon dont il a réussi en quelques années seulement à mener à bien tous ses projets personnels, et parmi lesquels (la liste donne le vertige) :

Commencer la course à pied
Se mettre à manger sainement
Devenir organisé et productif
S'entraîner et courir deux marathons
Prendre un deuxième job et doubler son revenu
Devenir un lève tôt (se lève à 4 heures du matin)
Devenir végétarien
Courir deux triathlons
Créer un blog à succès - Zen Habits
Complètement supprimer ses dettes
Mettre en place un fond d'urgence en cas de coup dur
Simplifier sa vie
Se séparer de tout ce qui encombrait inutilement son appartement
Perdre du poids
Écrire et vendre deux ebooks
Écrire une nouvelle
Quitter son job pour travailler depuis chez lui
Commencer un secon blog à succès, Write To Done, pour écrivains
Publier The Power of Less

Sa méthode repose sur 6 principes :

Principe N°1 : en mettant des limites, nous devons choisir ce qui pour nous est essentiel. Alors dans tout ce que vous faites, apprenez à mettre des limites

Principe N°2 : en choisissant l'essentiel, nous créons un grand impact avec un minium de ressources. Choisissez toujours l'essentiel pour maximiser votre temps et votre énergie.

L'un de mes amis est un délicieux poète, auteur d'Haiku - une poésie de 17 pieds (5-7-5) où l'excellence du poète réside dans sa capacité à exprimer une idée, en seulement quelques mots. Selon Léo Babauta, la leçon à tirer de ces courtes poésies japonaises est que nous devons comme le poète définir ce qui est essentiel dans notre vie et oublier le superflu : choisissez d'en faire moins, mais sur des projets qui ont pour vous un impact fort.

Comment identifier un projet à fort impact ? Selon votre système de valeurs, un projet à fort impact :

sera source de reconnaissance à long terme
vous permettra de vous enrichir au final
sera hautement bénéfique à votre entreprise en terme de renommée, expansion, revenus générés, ...
changera votre carrière
modifiera votre vie personnelle de façon significative
contribuera de façon bénéfique à l'humanité.

Et appliquez ce tri non seulement à votre liste de projets professionnels mais aussi à vos projets personnels : quelles parties de ma vie sont encombrées ? Qu'est-ce que j'aimerais simplifier ? N'ai-je pas envie de poser des limites au nombre de choses que je possède, au nombre d'emails que je reçois, aux responsabilités que j'ai, ...?

En choisissant de ne travailler que sur l'essentiel, vous pouvez être assuré que :

Cela simplifie les choses. Moins de stress, plus simple à gérer.
Vous restez concentré, plutôt que dillué sur plusieurs projets.
Vous ne vous occupez que de ce qui est important : au lieu de tout faire et de ne plus avoir de temps pour ce qui compte vraiemnt, vous donnez tout sur ce qui est essentiel pour vous.
Vous arrivez plus facilement au bout des choses, plutôt que de ne vous contenter que d'avancer petitement un peu sur tout.
Vous montrez aux autres que votre temps est important.
Vous êtes plus efficace car vous anaez mieux votre temps et votre énergie.

Principe N°3 : simplifiez - éliminez tout ce qui n'est pas essentiel.

Simplifier ne signifie pas faire le vide dans votre vie, mais faire de la place pour les choses qui sont importantes.

En principe, simplifier est simple : il faut éliminer tout ce que vous n'avez pas identifié comme essentiel. Vous allez donc prendre votre ToDo, rayer ce qui n'est pas important, déléguer ce qui peut l'être et déplacer ce qui n'est pas urgent.

Le plus dur vient lorsque d'autres personnes attendent que vous réalisiez des choses pour elles. Dans ce cas, il va falloir dire 'non'. C'est quelque chose de dur pour certains qui ont l'impression de trahir la confiance des autres. Mais c'est en fait une vraie preuve de respect que vous réalisez : envers la personne qui sera reconnaissante de votre honnêteté ; et envers vous-mêmes et vos propres priorités.

Principe N°4 : la concentration est votre outil le plus important pour devenir efficace.

Plus que la motivation, plus que la discipline, plus que la récompense, ce qui va faire que vous atteindrez votre objectif ou non, c'est votre capacité à rester concentré : concentré sur votre objectif, sur l'instant présent, sur une tâche à la fois, et sur vos progrès.

La circulation de l'information a évolué de façon si spectaculaire la décennie passée que gérer une multitude de tâches en même temps fait désormais partie de notre quotidien. Or, selon Léo Babauta, notre corps n'a pas été conçu pour analyser, structurer et comprendre cette masse d'informations. Si bien qu'à partir d'un certain niveau, nos systèmes défaillent. Gérer plusieurs tâches à la fois, c'est source de stress, de fatigue -on change de vitesse et de tempo selon la tâche de façon incessante -, d'erreurs, et le monde est déjà assez fou, pour que vous ne cherchiez pas à disposer d'une oasis de sérénité.

Il est indispensable que vous restiez concentré sur une tâche à la fois :

Première chose le matin, travaillez sur votre tâche la plus importante. Ne faites rien jusqu'à ce qu'elle soit réalisée.Faites un mini-break et repartez sur votre seconde tâche la plus importante. Si vous pouvez faire ainsi jusqu'à votre troisième tâche, vous aurez gagné votre journée.
Lors que vous travaillez sur une tâche pour un temps détermine, coupez toutes les distractions. : mails, internet, téléphone, restez concentré sur cette seule tâche et ne vous occupez pas dur este
Si vous ressentez l'envie d'aller vérifier vos emails, arrêtez vous, inspirez profondément, et repartez sur votre tâche
Si d'autres choses arrivent pendant ce temps, mettez les de côté. Lorsque votre tâche est finie, reconsidérez votre ToDo.

Principe N°5 : créez de nouvelles habitudes pour rendre vos améliorations durables

Provoquer des changements durables ans votre vie, c'est transformer une tâche en une habitude : autrement dit, rendre inconsciente, naturelle et comme une seconde nature la réalisation d'une action au quotidien.

Pour y arriver, Léo Babauta vous recommande de dérouler le challenge suivant :

Choisissez une habitude à développer. N'importe laquelle, jute une qui a un impact fort sur votre vie.
Définissez votre objectif : chiffrez le, décrivez le, dites à qui vous allez en rendre compte (cf. ci-dessous)
Dites à un maximum de gens ce que sera votre défi : amis, famille, collègues, ils seront avec vous les témoins de vos progrès (via un blog, un email, à la machine à café, ...)
Rendez compte de vos progrès à ce groupe
Célébrez votre victoire

Pourquoi cela marche-t-il ? Parce que vous vous concentrez sur une tâche à la fois, que vous vous engagez vis-à-vis des autres et que vous recevez leurs encouragements.

Principe N°6 : commencez petit.

En commençant petit, vous restez concentré plus facilement, votre enthousiasme et votre énergie durent plus longtemps, c'est plus facile à gérer, vous voyez vos succès arriver plus vit.

+ Les Tables des Matières de The Power of Less :

Introduction
PART I: THE PRINCIPLES
1. Why Less is Powerful
2. The Art of Setting Limits
3. Choosing the Essential, and Simplifying
4. Simple Focus
5. Create New Habits, and the Power of Less Challenge
6. Start Small
PART II: IN PRACTICE
7. Simple Goals and Projects
8. Simple Tasks
9. Simple Time Management
10. Simple Email
11. Simple Internet
12. Simple Filing
13. Simple Commitments
14. Simple Daily Routine
15. Declutter Your Work Space
16. Slow Down
17. Simple Health and Fitness
18. On Motivation

+ de Ressources :

Ebook Gratuit, supplément de The Power of Less : Thriving on Less: Simplifying in a Tough Economy
The Power of Less : le site Internet du Livre
Zen Habits
Habitudes Zen : traduction française de quelques articles du blog de Léo Babauta
Write To Done : le second blog de Léo Babauta

Livre cité dans ce billet :

earch.

The Power of Less, de Léo Babauta
Relu par Personal MBAle 18 Janvier 2010
Note : 5

Un truc infaillible pour mieux cerner ses attentes en 2010.

2009-12-26T17:04:00.000+01:00

Pendant mes vacances, j'ai eu la satisfaction de voir ma vie d'en haut.

C'est arrivé alors que je marchais quelque part en Auvergne, sur un chemin enneigé : un instant d'extrême lucidité et éclairant où je suis devenu l'observateur attentif de ce qui forme mon quotidien.

Si je devais nommer cet instant, je l'appellerai illumination, à comprendre ici de façon littérale, parce qu'il donne à voir, il sort de la pénombre. Et si je devais décrire ce que j'y ai vu, j'appellerai ça une vision. Une vision de moi dans deux, trois ou cinq ans. Si vous fermez les yeux un instant et que vous essayez de vous imaginer dans cinq ans - où vous serez, avec qui, à quoi faire - il y a de grandes chances que ce soit le noir le plus complet. Et je dois avouer que moi le premier, je trouverai cet exercice délicat. Et pourtant, à ce moment précis, perdu au milieu de nulle part, sans l'avoir cherché, tout était soudain clair.

J'aimerais vous dire qu'il s'agit d'un épisode remarquable, mais il est en fait d'une grande banalité. Rimbaud, Marcel Pagnol, Rousseau, Saint-Paul, Christopher Mac Candless (le personnage d'into The Wild), tous ces personnages ont en commun d'avoir trouvé l'illumination en se détachant de ce qui constituait leur quotidien, en prenant la route, en quittant la société des Hommes. Tous décrivent cette extase lorsque cheminant seuls dans la nature, isolés du reste du monde, le silence remplace le brouhaha, le calme succède à l'agitation, et il devient possible de s'écouter, de sonder son cœur et son âme.

Car pour trouver l'illumination, la règle est simple : il faut suggérer à son esprit qu'il est hors du quotidien, qu'il est ailleurs et toute activité qui facilitera l'évasion concourra à l'illumination : la pratique d'un sport, d'un loisir créatif, dormir, méditer, ... ou partir en vacances !

N'avez-vous jamais eu cette impression d'un retour de vacances, que tout était soudain devenu possible, de pouvoir bouger des montagnes et ce faisant, les grandes lignes qui forment votre quotidien ? Commencer le sport, arrêter de fumer, trouver un nouvel emploi ... Je me souviens pour ma part d'un retour de vacances, où avec un ami nous nous étions projeté collaborant à la création d'une auberge de jeunesse à Nice...

C'est là toute la force de cette vision : elle vous ouvre des portes qui vous sont fermées au quotidien.

Parmi mes lectures du PMBA - mais je n'ai pas tout lu hein ;) - certains auteurs me semblent toucher cette idée du bout de leur stylo : dans "Le Pouvoir de l'Engagement Total" , LOEHR et SCHWARZT préconisent ainsi d'alterner périodes d'action et de ressourcement, pour laisser au corps et à l'esprit un temps de récupération et de recueillement. Dans le même esprit, dans "La Semaine de 4 heures" Timothy Ferris recommande d'interrompre son quotidien par des retraites de trois mois pour mener à bien des projets qui nous sont chers.

Il ne me reste plus qu'à poursuivre mes lectures, et à vous raconter dans un prochain billet quelle stratégie l'on met en eouvre une fois que l'on a une vision clairesdes objectifs que l'on souhaite atteindre. Ce sera l'occasion de vous parler du livre que je lis en ce moment : "The Power of Less" de Léo Babauta.

Livres cités dans cet article :

Strengths Finder 2.0, Découvrez vos forces ! par Tom Rath

2009-12-14T13:25:00.005+01:00

Je n'ai aucun super-pouvoir. Triste constat arrivé à mon âge : je ne vole pas, je ne traverse pas les murs, je ne prédis pas l'avenir et ma capacité à prendre les transports en commun parisiens chaque matin et chaque soir, n'est en rien reconnu à ce jour par la communauté scientifique comme un don surnaturel.

Heureusement, des lectures comme celles de Strengths Finders 2.0 de Tom Rath me réconcilient vite avec cette idée que sommeille en chacun de nous des talents à découvrir.

Ce qu'il y a de sympathique à la lecture de Strengths Finder 2.0, c'est que le super-héros, c'est Monsieur / Madame tout le monde : c'est Louise votre voisine de bureau qui essaie de faire illusion à un poste de commercial alors que son talent à elle ce sont les chiffres, ou bien c'est votre chef de projet qui a manifestement atteint son niveau d'incompétence (à ce sujet lire Le Principe de Peter, de Peter et Rull) dans la mesure où son talent à lui c'est d'être créatif, mais pas de prendre des responsabilités.

70 % des personnes interrogées (sur un échantillon de 10 millions d'interviews) par l'institut Gallup déclarent qu'elles ne font pas au quotidien ce qu'elles savent faire le mieux. Ce pourrait être doucement amusant, si ce n'était pas angoissant lorsqu'on liste avec Tom Rath les conséquences que cela peut avoir sur la santé du salarié et de son entreprise : appréhension à l'idée d'aller travailler, des interactions plus négatives que positives avec ses collègues, une moindre considération de la clientèle, un dénigrement incessant de son entreprise, une productivité et une créativité à la baisse chaque jour.

Comment répondent les entreprises ? C'est bien là leur paradoxe selon Tom Rath : confrontées à des salariés mal installés dans leurs fonctions au regards de leurs talents, elles répondent par des formations afin qu'ils deviennent ce qu'ils ne sont pas : on enverra Louise à un stage d'aide à l'efficacité commerciale, tandis que votre chef de projet sera coaché aux méthodes de Management de telle ou telle "Académie du Management".

Et Tom Rath de résumer : cessons de croire qu'avec un peu d'effort nous pouvons tous changer, n'essayons pas de devenir ce que nous ne sommes pas, devenons juste un peu plus ce que nous sommes !

Fort de cette injonction, Tom Rath expose l'équation suivante, à l'appui de son argumentation :

Talent x Temps = Force

Le Talent. Nous changeons tous au fil du temps, mais les recherches tendent à démontrer que nos personnalités en revanche évoluent pas ou peu. Ainsi Tom Rath cite une étude réalisée sur 1000 enfants en Nouvelle-Zélande, et qui révèle que les traits de personnalité observés chez eux à l'âge de 3 ans sont sensiblement identiques à ceux qu'ils ont à l'âge de 26 ans. Autrement dit, et c'est tout le propos de l'auteur, les talents sont des pré-disposition, et ne s'acquièrent pas, contrairement aux connaissances et compétences, qui s'acquièrent par l'étude et l'expérience.

Et s'il n'est pas impossible de développer de nouveaux talents, c'est à condition de disposer d'un second facteur : du temps à consacrer à l'acquisition d'un talent supplémentaire.

Le Temps. Tom Rath explique le rôle joué par le temps dans son équation par l'illustration suivante : celui qui à une pré-disposition physique à être particulièrement musclé, le sera toujours moins s'il n'y travaille pas, que celui qui n'a aucune pré-disposition mais passe toutes ses journées dans une salle de sport.

La seule différence, c'est que le premier s'il avait voulu, aurait pu réaliser ce progrès en très peu d'effort et de temps, tandis que le second n'aurait jamais pu faire autrement que d'y consacrer autant de temps.

En conclusion, passer du temps à travailler sur vos quelques talents sera toujours plus rentable que de chercher à combler vos faiblesses.

La dernière recommandation de Tom Rath est d'avoir conscience de ce qu'il appelle les "angles morts". L'analogie que je dressais en introduction entre talent et super-pouvoir n'est pas infondée. Un super-héros qui ne maitrise pas ses super-pouvoirs devient un super-boulet (ça c'est MON équation ;) ).

Dans des films comme Hancock ou X-Men ou un dessin animé comme Les Indestructibles , c'est toujours la même histoire : le super-héros qui n'use pas de ses pouvoirs en conscience gagne vite en impopularité, jusqu'à provoquer son exil forcé, son banissement. Il en va de-même pour celui ou celle qui userait de ses talents sans conscience : imaginez quelles conséquences peut avoir un talent de Command - ce qui consiste à toujours assumer et diriger quelque soit le contexte - s'il est utilisé sans considération et à l'excès !

Que penser de S trengths Finder 2.0 ?

Dans son format, S trengths Finder 2.0 a ceci de particulier qu'il dispose d'un code à gratter dans ses dernières pages. La démarche est simple, il faut s'inscrire sur le site www.strengthsfinder.com , indiquer le code - vabale une seul fois - et dérouler le test. Vous répondez à 127 questions et disposez pour chacune de 20 secondes.

A l'issue, il résulte l'édition d'un rapport très circonstancié et complètement personnalisé sur vos principales forces (1) , un plan d'action à mettre en œuvre en cohérence avec les forces qui sont les vôtres et enfin des témoignages très concrets de personnes qui partagent comme vous ces mêmes forces.

Le rapport circonstancié est d'autant plus intéressant qu'à côté de la définition partagée d'un thème avec tous ceux qui disposent de cette dominante (2), s'ajoute une description très détaillée de ce qui vous fait sortir du lot, en fonction des réponses que vous avez faites (3).

J'ai fait ce test et pour vous donner une idée, voici mes résultats.

(1) D'abord mes 5 dominantes (je conserve ici l'ordre du test) :

Analytical
Ideation
Individualization
Self-Assurance
Command

(2) Ensuite pour chacune de ces dominantes - je donne ici l'exemple avec Analytical - une présentation de ce que cela signifie :

People who are especially talented in the Analytical theme search for reasons and causes.
They have the ability to think about all the factors that might affect a situation.

(3) Puis une présentation de ce qui me fait "sortir du lot" par rapport à ceux qui partagent avec moi cette dominante :

Instinctively, you may seek to be regarded as a believable, competent, and accomplished person. Perhaps you appreciate being valued for your ability to reason through things. Sometimes you use bits of evidence to reconstruct ideas, processes, plans, and/or mechanisms. Sometimes you start with the whole and reduce it to bits of evidence. Because of your strengths, you periodically set high standards of precision and thoroughness when you are involved in certain types of research. Perhaps you think of ways you might produce more accurate results in the future. Sometimes you are one of the people who notices problems as they arise. Maybe you even figure out how to fix some of those problems. Driven by your talents, you occasionally figure out what factors caused someone to behave in a certain way. Once in a while, you present evidence that explains why a particular event occurred. Perhaps some people rely on you to help them find reasonable explanations. Chances are good that you might search for the factors that produced a certain outcome or started a particular chain of events. Sometimes you are frustrated until you figure out why things happened the way they did. By nature, you usually like to work alone. Why? You sense you can accomplish a lot more that way. You enhance your personal productivity by assigning a level of importance and urgency to every task. You probably start with the most critical activity and work your way to the least critical.

Qu'est-ce que ce test m'apprend sur moi ?

Les résultats sont flatteurs, frustrants, motivants et structurants.

Soyons clair, quelque soit le résultat, le portrait est plutôt flatteur, car l'idée de l'auteur est claire : il veut nous révéler nos forces, et pas nos faiblesses. En introduction de son livre, il explique d'ailleurs la philosophie qui l'anime, j'aurai l'occasion d'y revenir dans un prochain billet car je la trouve extrêmement intéressante.

Il y a aussi un côté un peu frustrant : j'aurai appris avec 8€ et une heure de mon temps ce que 20 000 € de frais de scolarité et trois années en école de commerce ne m'auront jamais appris : où suis-je bon ?

Au-delà des qualités mises en avant, je trouve particulièrement motivant et structurant ce résultat qui pointe 5 thèmes à l'exclusion de 29 autres. C'est motivant car nous savons que notre énergie est limitée, et plutôt que de s'éparpiller, ce test m'oblige à m'investir sur quelques qualités dont je semble disposer pour en tirer une productivité plus élevée. C'est structurant ensuite car cela met des mots sur des qualités dont je pouvais avoir l'intuition mais qui me paraissaient encore trop confuses.

Bref, vous l'aurez compris, je recommande vivement la lecture de ce livre à toute personne qui se pose la question de savoir pour quoi elle est faite et qui veut gagner du temps à le découvrir maintenant plutôt que d'errer jusqu'à découvrir sur le tard sa vocation ;)

Et vous, avez-vous toujours su ce pour quoi vous êtes doués ?

+ de Ressources :

Le site du livre
12 articles de Tom Rath sur le site de Gallup :

Les livres / DVD cités dans ce billet

Les autres livres de Tom Rath
(sur Amazon - cliquez sur l'image qui vous fait plaisir ^^)

Strengths Finder 2.0, Découvrez vos forces ! par Tom Rath
Revu par Personal MBAon 14 Décembre 2009
Note : 5

6 conseils pour gérer efficacement ses emails entrants.

2009-12-10T22:26:00.000+01:00

Des entreprises paient des gens pour former leurs salariés au bon usage de leur messagerie Outlook ... Dingue ... Alors comme c'est la crise et que les fêtes approchent, je vais vous faire économiser 690 € (Hors Taxes :) ) et vous donner 6 conseils pour être un as de la gestion des emails entrants - tous issus des lectures de The Four Hour Workweek de Timothy Ferris et The Power of Less de Leo Babaura.

1/ Attribuez à chaque fonction une messagerie.
2/ Centralisez vos messages en un seul point.
3/ Décidez de ne consulter votre messagerie que deux fois par jour.
4/ Limitez le nombre d'emails entrants.
5/ Videz votre messagerie.
6/ Soyez Sélectif

1/ Attribuez à chaque fonction une messagerie. La règle ici, c'est compartimenter ! Vous n'échapperez pas aux spams si vous avez l'habitude de faire vos achats sur Internet. Cependant si vous utilisez une adresse qui y est dédiée, la bonne nouvelle est que cette pollution sera circonscrite à cette seule messagerie. Idem, pensez à distinguer adresse professionnelle et adresse personnelle. Histoire qu'un mail personnel ne parte pas par accident vers votre patron ... ou qu'une offre commerciale en or ne se retrouve noyée et oubliée dans un flot d'emails personnels.

2/ Centralisez vos messages en un seul point. Inutile de dire que l'on ne gagne pas du temps à avoir trois messageries ou plus, s'il faut aller sur chacune pour vérifier l'arrivée de nouveaux mails. Il vous faudra donc centraliser la réception de mails en un seul endroit. Il existe plusieurs gestionnaires multi-comptes pour faire ça (Outlook ou Mozilla Thunderbird qui pour ce dernier a l'avantage d'être gratuit).

3/ Décidez de ne consulter votre messagerie que deux fois par jour. C'est un sentiment enivrant d'être porté par ce flot de mails quotidiens, d'avoir le monde entier accessible depuis sa messagerie, d'être des Connected people - lire à ce sujet le chapitre bien senti dédié au Blackberry dans "L'Open Space m'a tuer" de Zuber et Isnards . Il va cependant falloir se faire une raison ...On est plus productif lorsqu'on coupe sa messagerie, et qu'on ne la consulte qu'à des moments programmés dans la journée, et pendant une durée pré-définie.

Je vous entends déjà me dire "Dans mon job je ne peux pas me permettre de ne consulter mes mails que deux fois par jour". Qu'il existe des messages importants qui vous arrivent au cours de la journée, certainement. Mais existe-t-il vraiment des urgences ? La vérité c'est qu'il y a peu de mails qui requièrent d'être traités dans l'urgence, et à vrai dire, peu d'urgences qui s'annoncent par mail.

Pour en être sur, faites l'essai et définissez deux instants où vous prévoyez de lire vos messages. Timothy Ferriss dans The Four Hour Workweek propose de le faire deux fois par jour. Dans The Power of Less, Leo Babauta ajoute qu'une unique fois serait l'idéal, voir une fois tous les deux jours ou toute les semaines si votre activité vous le permet.

Et tous insistent enfin : pour être productif, ne consultez jamais votre messagerie sitôt arrivés à votre travail, c'est le meilleur moyen de laisser vos mails décider de ce que sera votre journée. Ils recommandent donc une consultation en fin de matinée, vers 11h00 et une seconde vers 17h00 en fin de journée.

4/ Limitez le nombre d'emails entrants. Toujours dans The Power of Less, Leo Babauta préconise plusieurs astuces pour limiter le flot entrant de mails :

Disposez d'un puissant filtre anti-spams (type Gmail)
Créez un filtre qui enverra de façon automatique les mails récurrents (type accusés de réception ou de lecture) vers un dossier dédié
Faites savoir à ceux qui vous envoient des messages (types chaînes de messages blagues & co) que bien que vous appréciez que l'on pense à vous, vous essayez de réduire vos emails entrants, et que vous aimeriez qu'ils ne vous les adressent plus.

5/ Videz votre messagerie. Le principe est simple pour vider sa messagerie et la maintenir vide : ouvrez chaque email et faites vous un avis dans l'instant (et de préférence dans cet ordre) :

A effacer (Corbeille)
A archiver (Archives) pour garder une trace du mail
A transférer (Incubation) puis A effacer ou A archiver.
A traiter dans l'instant si vous pouvez traiter l'action en 5 minutes puis A effacer ou A archiver
A traiter plus tard (A traiter) puis A effacer ou A archiver.

Classez en conséquence chaque email dans un des 3 sous-dossiers : A traiter / Incubation / Archives et continuez jusqu'à ce que votre messagerie soit vide. Le reste va à la corbeille. A la fin de ce processus, il ne doit vous rester pour le reste de la journée qu'à traiter les mails classés dans "A traiter". Et plus besoin de revenir à votre messagerie avant la prochaine session.

6/ Soyez sélectif. Dans les Emails à traiter, allez droit au but, n'écrivez pas une nouvelle et ne mettez pas en destinataire de vos messages la terre entière. Plus vos mails sont longs, et plus vous donnez d'occasion à ce que l'on rebondisse dessus. Plus vous associez de gens à vos échanges et plus vous mériterez de recevoir l'avis d'un ou plusieurs destinataires.

Voilà, et si jamais ces solutions mises bout à bout ne vous satisfont pas, faites comme chez Deloitte, intiez le Zéro Mail du Vendredi dans votre entreprise ;)

Livres / produits cités dans cet article :

Le pouvoir de l'engagement Total, LOEHR et SCHWARTZ (4/5)

2009-11-02T22:55:00.001+01:00

Après avoir posé les bases de leur enseignement, Jim LOEHR et Tony SCHWARTZ décrivent ce qui fonde notre capacité à avoir un niveau toujours élevé d'énergie physique, émotionnelle, mentale et spirituelle.

L'énergie mentale

Pour offrir une performance optimale, il faut pouvoir se concentrer de façon intensive et passer avec souplesse du général au particulier. Nous devons aussi développer un optimisme réaliste : voir le monde tel qu'il est sans cesser de travailler de façon positive pour atteindre un résultat ou trouver une solution.
Voici les principaux "muscles" de soutien qui permettent d'obtenir une énergie mentale optimale : la préparation mentale, la gestion efficace du temps et la créativité.
La concentration adéquate et l'optimisme réaliste dépendent de la capacité à "passer à autre chose" de temps en temps afin de se reposer et se régénérer.
Lorsque nous ne possédons tous les "muscles" mentaux nécessaires pour offirr la meilleure performance possible - lorsque par exemple notre concentration faiblit trop rapidement ou que notre vision est trop pessimiste, rigide ou étroite - nous devons développer notre potentiel en nous entraînant de façon systématique.
La clé de la récupération au niveau mental est de permettre à l'esprit conscient de se reposer par intermittence :
Dans pensez comme Léonard de Vinci, un livre qui en laisse pas indifférent, l'auteur Michael Gelb pose une question très révélatrice: "Où êtes-vous lorsque vous avez vos meilleures idées ?" Au fil des ans, Gelb a posé cette question à des milliers de personnes et voici les réponses les plus fréquentes qu'il a obtenues : "dans la douche", "étendu sur un lit", "en train de faire une promenade dans la nature", "en train d'écouter de la musique". Et Gelb nous dit : "Pratiquement personne n'affirme avoir eu les meilleures idées au travail".
Autrement dit, nos meilleures idées surgissent souvent au moment où nous ne cherchons pas consciemment une solution.
De plus en plus d'études confirment le fait que le cerveau lui-même fonctionne comme un muscle - il s'atrophie lorsqu'on ne l'utilise pas suffisamment et il est plus performant lorsqu'on l'utilise pleinement:
"La perte de mémoire est le problème le plus fréquent dont se plaignent les gens de plus de 40 ans auprès des neurologues. En règle générale, le problème est attribuable non pas à la maladie mais bien à l'activité trop réduite du cerveau, laquelle entraîne l'atrophie des "muscles" de la mémoire. Exactement comme sur le plan physique, la sous-utilisation devient un cercle vicieux. Quand nous sommes jeunes et que nos cerveaux sont très malléables, des apprentissages même complexes les que l'étude d'une nouvelle langue ou le développement d'une nouvelle habileté sont relativement faciles à faire. Comme nous exerçons moins ces muscles en vieillissant, nous éprouvons beaucoup plus de difficulté et de frustration en faisant l'apprentissage d'une nouvelle langue. Pour éviter le malaise (et parfois l'humiliation), nous sommes portés à abandonner."
Résultat, nos capacités continuent à se détériorer alors que nous aurions pu éviter cette situation : on peut freiner le déclin des facultés intellectuelles associé au vieillissement en continuant de présenter des défis au cerveau.

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Le pouvoir de l'engagement Total, LOEHR et SCHWARTZ (3/5)

2009-10-25T19:21:00.001+01:00

L'énergie émotionnelle

L'intelligence émotionnelle est, selon LOEHR et SCHWARTZ, la capacité à gérer habilement les émotions de manière à les mettre au service d'une implication totale et d'une énergie positive optimale. En termes pratiques, les "muscles" clés alimentant les émotions positives sont : la confiance en soi (l'autorégulation), les habiletés sociales (l'efficacité interpersonnelle) et l'empathie. Parmi les muscles d'appui - plus petits - on retrouve : la patience, l'ouverture, la confiance et le plaisir.
Il arrive parfois que les demandes surpassent notre capacité émotionnelle, même si nous nous accordons régulièrement des périodes de récupération. Tout comme il existe un certain poids que vous ne pouvez soulever sans vous épuiser complètement. Ainsi en va-t-il des sollicitations sur le plan émotionnel : il y a un seuil de tolérance que vous ne pouvez franchir sans devenir négatif. Comme pour l'énergie physique, lorsque nos "muscles" émotionnels sont faibles ou ne suffisent pas à répondre à la demande, nous devons développer systématiquement notre potentiel en concevant des rituels qui nous permettent de hausser le niveau de nos compétences en la matière et ensuite récupérer. La création d'un équilibre rythmique entre la dépense d'énergie et la récupération énergétique est une entreprise plus complexe sur le plan émotionnel que physique, mais n'en n'est pas moins importante.
Et les deux auteurs identifient plusieurs rituels au service d'une plus grande énergie émotionnelle, parmi lesquels : se faire plaisir, développer une amitié saine et développer son empathie, sa capacité d'écoute.
Le fait de se changer les idées constitue un outil de régénération efficace sur le plan émotionnel. Et pourtant peu de gens pratiquent des activités simplement par plaisir ou pour leur ressourcement émotionnel. Imaginez seulement pour vous en convaincre la réponse à cette question : éprouvez-vous un sentiment de joie ou de profonde satisfaction dans votre vie ? Si oui, à quelle fréquence ?
Et toute activité - pour peu qu'elle soit source de plaisir et nous permette de nous affirmer- est bonne à prendre : jardiner, photographier, lire, faire l'amour, ... Le secret est juste de faire de ces activités une priorité et de considérer comme sacro-saint le temps que vous y consacrez.
La profondeur et la qualité du ressourcement que provoque une activité est une autre chose. Elles dépendent de l'intérêt que suscite l'activité, et du niveau d'enrichissement et de régénération qu'elle peut nous apporter. Autrement dit, regarder la télévision et lire un livre sont deux activités qui libèrent l'esprit. Pour autant, elles ne génèrent pas la même profondeur de ressourcement.
La danse délicate d'une saine amitié est un second exemple d'une source puissante d'énergie positive et de renouveau. Une relation forte produit un mouvement rythmique semblable à une pulsation entre : donner et prendre, parler et écouter, apprécier l'autre et se sentir apprécier en retour. Dans une relation où vous donnez beaucoup plus que vous ne recevez en retour, vous finissez par éprouver une sentiment de vide et de manque. A dire vrai, une relation égocentrique n'est pas vraiment une relation.
L'un des derniers exemples donnés par LOEHR et SCHWARTZ est le développement du "muscle de l'empathie" :
"Une empathie authentique exige que vous mettiez de côté au moins temporairement vos propres opinions. Alan a décidé de bâtir un rituel axé sur une écoute plus attentive en essayant de se mettre dans la peau de son interlocuteur. Plutôt que d'introduire précipitamment son propre point de vue, il s'est appliqué à commencer les réunions par une écoute méthodique des autre personnes présentes - en formulant de temps à autre et en ses propres termes le spropos qu'il venait d'entendre sans les critiquer. Ce fut une véritable révélation pour lui : il n'était pas obligé d'être d'accord avec les affirmations d'une autre personne et il pouvait prendre acte de façon respectueuse d'un point de vue différent. Il y est arrivé en se servant de phrases telles que : "Je peux voir pourquoi cela a du sens" ou encore "Je comprends pourquoi mes paroles ont provoqué chez vous pareil sentiment". Lorsque le moment était venu d'exprimer une opinion personnelle, il choisissait des phrases telles que : "Permettez-moi d'adopter un point de vue différent" ou encore "Pourrait-on envisager les choses différemment ?""

A suivre : l'énergie mentale ...

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Le pouvoir de l'engagement Total, LOEHR et SCHWARTZ (2/5)

2009-10-17T11:34:00.002+02:00

Anciens coach sportifs, Jim LOEHR et Tony SCHWARTZ constatent d'abord que le corps a été complètement retiré de l'équation de la performance pour la plupart des emplois. Mais en réalité, l'énergie physique est la source fondamentale de carburant, même si nous effectuons un travail sédentaire la plupart du temps.

Les facteurs qui accroissent notre réservoir d'énergie sont nombreux : le schéma de notre respiration, les aliments que nous mangeons ainsi que le moment où nous les consommons, la quantité et la qualité de notre sommeil, le nombre de périodes de récupération que nous nous accordons durant le jour et le niveau de notre forme physique ;

La respiration : c'est un puissant moyen d'autorégulation. Approfondir notre expiration, nous permet de nous ressaisir: inspirer en comptant jusqu'à trois et expirer en comptant jusqu'à six, permet de diminuer l'excitation et apaise non seulement le corps mais aussi l'esprit et les émotions.
Ce que nous mangeons : l'index glycémique permet d'évaluer la vitesse avec laquelle le sucre qui est contenu dans les aliments est libéré dans le sang. Au petit-déjeuner, des aliments à l'index glycémique élevé (muffins, céréales sucrées) auront un effet boostant mais 1/2 heure après, cet effet aura disparu, tandis que des aliments à l'index glycémique bas (fraise, pomme, poire, pamplemousse, céréales complètes, protéines, ...) , permettront de tenir plusieurs heures.
La fréquence à laquelle nous mangeons : même les aliments les plus riches sur le plan énergétique ne permettent pas de soutenir une haute performance pendant les quatre à huit heures que les gens laissent s'écouler bien souvent entre les repas. Prendre cinq ou six repas par jour à faible teneur en calories et hautement nutritifs assure un réapprovisionnement régulier de l'énergie.
La quantité que nous mangeons : la performance dépend aussi du fait que nous prenions ou non la bonne quantité (portion) d'aliments, à intervalles réguliers. Il est aussi problématique de manger trop souvent et en trop grande quantité que de ne pas manger suffisamment et à des intervalles trop éloignés.
Ce que nous buvons : boire de l'eau est peut-être le moyen de renouveler l'énergie physique le plus sous-estimé. Contrairement à la faim, la soif n'est pas un baromètre adéquat de nos besoins : au moment où nous ressentons la soif, il se peut que nous soyons déjà déshydratés depuis un bon moment. Or, déshydratez un muscle de 3% par exemple, et ce dernier perdra 10% de sa force et 8% de sa vitesse de réaction.
Notre sommeil : le sommeil exerce une influence importante sur le développement et le rétablissement de l'organise. Les scientifiques s'accordent à dire que nous avons besoin en moyenne de sept à huit heures de sommeil par nuit pour récupérer de façon optimale. Et que de rester éveillé la nuit, et donc d'aller contre nature, est néfaste pour notre santé.
"Sur une échelle plus vaste, tous les grands désastres industriels des vingt dernières années - Tchernobyl, Exxon Valdez, Bhopal, Three Mile island - se sont produits au milieu de la nuit. la plupart des responsables des opérations avaient travaillé pendant de longues heures et ils souffraient d'un déficit de sommeil important. L'explosion désastreuse de la navette spatiale Challenger en 1986, au cours de laquelle sept astronautes ont perdu la vie, s'est produite après que certains de la Nasa ayant travaillé pendant plus de vingt heures consécutives aient fait une erreur de jugement en décidant de procéder au lancement."
Notre récupération au cours de la journée - la sieste : la sieste représente une forme de récupération stratégique. Elle permet de conserver un niveau de vivacité et de productivité élevé, pendant 24 heures, même en l'absence de périodes de sommeil plus longues. La seule contrainte est de calculer la durée des siestes afin de ne pas tomber dans une phase de sommeil plus profond.
Notre récupération au cours de la journée - notre pouls quotidien : les exigences de la vie quotidienne sont si intenses et dévorantes qu'elles détournent notre attention des signaux internes plus subtiles qui nous disent que nous avons besoin de récupérer. Les changements au niveau énergétique dont nous faisons l'expérience au cours de nos journées sont liés aux rythmes ultradiens qui règlent les marqueurs physiologiques de la vivacité d'esprit, à des intervalles réguliers de 90 à 120 minutes : tout comme nous traversons différentes phases de sommeil durant la nuit, notre capacité à nous engager varie durant les heures où nous sommes éveillés.
Notre exercice physique : sans surprise, l'exercice physique périodique, plutôt que continuel, est source de bienfait sur notre niveau d'énergie, à condition qu'il soit accompagné d'une période de récupération adéquate. L'entraînement périodique constitue un moyen de développer le potentiel énergétique, de mieux tolérer le stress et d'enseigner à l'organisme humain de récupérer plus efficacement.
La force pour la vie : en moyenne, nous perdons près de 200 grammes de masse musculaire par année après l'âge de quarante ans si nous négligeons de nous entraîner régulièrement :
"Un entraînement rigoureux améliore la capacité du sujet à performer sur le champ de bataille ... Le concept de l'inoculation contre le stress ressemble beaucoup au concept de prévention d'une maladie particulière par la vaccination. Tout comme l'immunisation, laquelle ne se produit que lorsque le vaccin est administré à des doses appropriées, l'inoculation contre le stress ne se produit qu'à condition que l'intensité au stress atteigne un niveau optimal - suffisamment élevé pour activer les systèmes psychologues et biologiques d'une personne, mais assez bas pour que ces systèmes ne soient pas complètement submergés. Si le niveau de stress n'est pas assez élevé, l'inoculation ne se produira pas ; si son niveau est trop élevé, une sensibilisation au stress se produira et l'individu sera sans doute moins performant lorsqu'une autre situation stressante se présentera."

A suivre : l'énergie émotionnelle ...

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Le pouvoir de l'engagement Total, LOEHR et SCHWARTZ (1/5)

2009-10-11T18:36:00.005+02:00

Dans "Le pouvoir de l'Engagement Total" les deux auteurs, Jim LOEHR et Tony SCHWARTZ, défendent la thèse suivante : le malaise du cadre vient qu'il gère son temps, mais pas son énergie.
Nous vivons dans un monde qui glorifie le travail et l'activité, qui ignore le ressourcement et la récupération et ne reconnaît pas que les deux sont nécessaires pour soutenir une haute performance.
En réaction nous développons des stratégies de survie au fil du temps, lorsque le rythme que nous nous imposons est trop insoutenable : soit en nous désengageant du travail au profit de notre vie privée, soit au contraire en nous donnant à fond dans notre travail au détriment de notre vie privée. L' objectif de Jim LOEHR et Tony SCHWARTZ : nous accompagner dans une démarche d'engagement total : physique, émotionnel, mental et spirituel.
Et ils commencent par mettre le doigt là où ça fait mal, avec une affirmation saisissante : on a plus d'exigences vis-à-vis d'un cadre, que d'un sportif de haut niveau. Le sportif de haut niveau performe 10% de son temps, et passe le reste à récupérer de sa performance. A l'inverse, le cadre travaille 8, 10, parfois 12 heures par jour, en produisant un effort linéaire du début à la fin de la journée. Ses temps de récupération sont limités, quand ils ne sont pas inexistants.
Jim LOEHR et Tony SCHWARTZ y voient une grave erreur : nous ne sommes jamais aussi productifs que quand nous nous sentons pleinement engagés dans ce que nous faisons, mais il en va de notre capacité à être engagé comme de celle à réussir à nous désengager ponctuellement pour récupérer. C'est ce mouvement d'oscillation qui garantit nos performances.
Pour autant le propos des deux auteurs n'est pas de louer l'oisiveté au détriment de l'action, mais bien de conserver un équilibre dynamique entre la dépense de l'énergie (l'effort) et le renouvellement de l'énergie (la récupération).
Nul doute en effet pour eux que c'est dans l'effort que nous développons nos capacités intellectuelles, émotionnelles et spirituelles. Cet effort est l'occasion pour notre corps et notre esprit d'apprendre : c'est par exemple en multipliant les occasions de prendre la parole que vous renforcez votre capacité à discourir avec aisance, jusqu'à ce que cela devienne une seconde nature.
Mais la qualité de notre effort diminue avec le temps. Nous en avons tous fait l'expérience : au-delà de 90 à 120 minutes, il nous devient plus dur de nous concentrer. Il est certes possible de dépasser ce temps, mais à condition d'enclencher un processus de stress, habituellement conçu pour nous aider à gérer des situations d'urgence.
Les deux auteurs introduisent le concept du rituel positif : il s'agit d'un temps que l'on s'accorde et pendant lequel nous laissons notre esprit vagabonder. Pas d'efficacité soutenue, sans ses temps que l'on accorde à son corps et à son esprit pour récupérer.

A suivre : l'énergie physique ...

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Le pouvoir de l'engagement Total, LOEHR et SCHWARTZ
Critique de Personal MBA Le 11 Octobre 2009
Note : 5

Deep Survival, de Laurence Gonzales

2009-08-24T16:24:00.004+02:00

Son père était premier lieutenant pendant la seconde guerre mondiale. Et les récits de ses exploits ont amené très jeune Laurence Gonzales a s'intéresser à la question de la survie : pourquoi son père avait-il survécu tandis que d'autres, si nombreux, étaient morts ? A force de recherches, il produit ici ses enseignements à quiconque s'apprête à faire l'expérience dans sa vie personnelle ou professionnelle d'un stress intense.

#1 - "Les rênes de notre conscience doivent dompter les chevaux de notre émotion"

L'instinct est le mécanisme de survie de notre corps lorsqu'il se sent menacé : en situation de stress, plutôt que notre intelligence, c'est l'instinct qui guide notre action.
Que se passe-t-il d'un point de vue biologique ? L'amygdale joue le rôle d'un centre de commandement de la peur. Elle reçoit les informations sensorielles de toute sorte qu'elle analyse et si elle détecte un danger, déclenche les changements physiques qui préparent le corps à une ré-action rapide : afflux d'adrénaline, sang qui change sa composition pour pouvoir coaguler plus rapidement, digestion qui s'interrompt et nombreux autres changements chimiques préparant le corps à entreprendre tout ce qu'il faut pour immédiatement réagir (la fuite ou l'attaque).
Et sous le coup de l'émotion, le corps développe soudain des forces phénoménales. Qui par exemple n'a jamais piqué un sprint pour rattraper un bus afin d'arriver à l'heure à un rendez-vous important ?
L'instinct est la réponse immédiate du corps au danger, mais comme il est actionné en dehors de toute conscience - la raison est une tentative lente et faillible, tandis que l'émotion est sure, rapide et ne connaît pas d'hésitation - l'émotion peut jouer pour nous comme elle peut jouer contre nous : nous avons tous fait l'expérience d'être surpris à tort par la présence d'une personne dans une pièce, prêt à bondir, avant de réaliser que cette personne nous est familière et n'est pas un intrus.
L'amygdale interagit aussi avec notre mémoire à long terme qu'elle inhibe en situation de stress au profit de la mémoire immédiate, plus limitée : c'est-à-dire que nous sommes moins en situation d'analyser sous stress, notre perception diminue, nous voyons et entendons moins, et sous stress extrême notre champ de vision peut même se rétrécir.
"Emotions are survival mechanisms, but they don't always work for the individual. They work across a large number of trials to keep the species alive. The individual may live or die, but over a few million years, more mammals lived than died by letting emotion take over, and so emotion was selected. For people who are raised in modern civilization, the wilderness is novel and full of unfamiliar hazards. To survive it, the body must learn and adapt"
C'est la première chose qui fait la différence pour survivre : il faut savoir dompter son émotion et savoir la laisser s'exprimer quand il faut. Comment? Avec l'expérience.
"Although strong emotion can interfere with the ability to reason, emotion is also necessary for both reasoning and learning. Emotion is the source of both success and failure at selecting correct action at the crucial moment. To survive, you must develop secondary emotions that function in a strategic balance with reason."
Nous sommes tous nés avec des émotions primaires qui nous permettent de survivre : chercher à nous nourrir si nous avons faim, à nous agripper si nous manquons de tomber. L'expérience au cours de la vie nous permet d'apprendre et d'acquérir des émotions secondaires : le soldat qui se couche instinctivement lorsqu'il entend un sifflement de balle, le kayakiste qui se laisse porter par les flots lorsqu'il tombe à l'eau, ... tous ont acquis des réflexes qui sont comme une seconde nature.
En conclusion, ce n'est pas l'absence de peur qui distingue l'élite du reste de la population. Ceux qui survivent ont peur aussi, mais ils ne se laissent pas submerger par leur peur. Ils la maîtrisent:

They use it to correct action. Mike Tyson's trainer, Cus D'Amato, said, "fear is like fire. it can cook for you. it can heat your house. Or it can burn you down."

#2 - "Lorsque nous faisons confiance à nos émotions"

Il existe un cerveau des émotions, comme il existe un cerveau de la raison.
A chaque émotion, notre corps place un signet - autrement appelé marqueur somatique - qui sert au corps à se rappeler le sentiment généré par une action précédemment vécue. C'est l'expérience. Cela présente un intérêt remarquable : pallier à une logique beaucoup trop lente pour être efficace dans un monde si complexe :

When a decision to act must be made instantly, it is made through a system of emotional bookmarks. The emotional system reacts to circumstances, finds bookmarks that flag similar experiences in your past and your response to them, and allows you to recall the feelings, good or bad, of the outcomes of your actions. Those guts feelings give you an instant reading on how to behave. If a previous experience was bad, you avoid that option. When it was good, "it becomes a beacon of incentive", to use Damasio's word.
Bien qu'utile, la mémoire des sentiments n'est rien si elle n'est pas modérée par la raison. Gonzales illustre cela par l'expérience menée en 1911 en Suisse par Edouard Claparède sur une de ses patientes qui n'avait aucune mémoire à court terme. Il la salue un jour en cachant une épingle dans sa main, ce qui la pique. Quelques minutes après elle ne s'en souvient déjà plus. Et pourtant, à partir de ce jour, sans savoir pourquoi, elle refuse de saluer Edouard Claparède et de lui serrer la main.
Thinking logically could not assist the patient in deciding whether to shake or not to shake Claparède's hand. But somewhere in her brain, her experience had caused her to bookmark the bad feeling of an emotion. (...) It was as if her body could learn (...) On the other hand, while the patient's learned response was correct in one circumstance, her lack of memory had robbed her of the ability to adapt the response for other circumstances. (...) She’d lost the flexibility that makes Homo Sapiens unique in the animal world.
Alors qu'à l'évidence, les fois suivantes, la patiente ne court plus de risque, elle se sent instinctivement et systématiquement en danger : la patiente, incapable de raisonner son émotion, a perdu toute flexibilité qui permet à la raison de discuter l'assistance des signets émotionnels, bref elle a perdu sa capacité à s'adapter.

#3 - "La Construction de notre Représentation du Monde"

L'expérience construit la représentation du monde que s'en fait une personne et façonne son futur comportement. Elle est donc vitale pour disposer d'une représentation la plus juste de notre environnement, mais constitue aussi un risque car on ne sait pas où l'on met les pieds : autrement dit, le risque est parti intégrante de la vie et de l'apprentissage :

"As Joseph LeDoux put it, "people don't come preassembled, but are glued together by life". (...) A baby who doesn't walk, for example, will never risk falling and learning. But in exchange for taking that risk, he gains the much greater survival advantage of being bipedal and having his hands free.

En situation de stress, sans usage de la raison et donc sans appel à la conscience, le corps puise dans le passé le comportement qui lui semble le plus approprié à la situation rencontrée et réagit en conséquence. A cet instant, il existe un risque que le comportmeent soit inapproprié car la raison n'est utilisée qu'à postériori, après la réaction du corps enclenchée par l'instinct.

Quelle réaction physiologique se passe-t-il dans ces moments là ? Les perceptions vont suivre deux chemins : elles atteignent le thalamus, une partie de notre cerveau qui a pour fonction de redistribuer l'information, puis le néocortex pour y être interprétées. Mais en même temps l'information est redistribuée, par un second circuit, via un chemin encore plus rapide directement jusqu'aux amygdales, qui détectent des éventuels signes de danger.
Les amygdales sont donc les premières à être informées. Elles n'ont rien de savantes, ce n'est pas leur fonction, elles jouent uniquement le rôle systématique de sonnette d'alarme : "Better safe than sorry". C'est un reste de notre époque primitive, ancien mais efficace.
Le néocortex est le second informé. Il analyse l'information et modulera ensuite la réaction déclenchée par les amygdales : (1) en reconnaissant qu'il y a une réponse des amygdales en action (2) en lisant la réalité et percevant les circonstances de façon correcte (3) en modulant à la baisse ou à la hausse la réaction première si elle est inappropriée (4) en sélectionnant une réaction seconde plus appropriée.

#4 - "Nous choisissons ce que nous voulons voir"

Le monde dans lequel nous évoluons est à l'image du World Wide Web : un monde trop complexe pour être appréhendé sans de puissants outils de recherche qui filtrent les millions d'information disponibles.L'un d'eux, nous l'avons vu, est le signet émotionnel.
Un second outil est le modèle mental. Ce modèle est une fabrication de notre esprit qui construit notre représentation schématique du monde. Nous ne nous représentons jamais le monde tel qu'il est dans sa complexité, mais de façon simplifiée.
Gonzales illustre cela par l'exemple d'un livre que vous cherchez dans une pièce. Si vous savez que ce livre est rouge, votre regard ne s'arrêtera pas sur chaque objet de la pièce - ce serait bien trop long - mais uniquement sur ce qui est rouge. Pour peu que vous vous soyez trompé et que le bouquin soit bleu, vous avez peu de chance de le trouver, même s'il est sous votre nez.
En construisant notre représentation du monde, nous excluons donc des certaines informations qui le composent car elles alourdiraient inutilement notre représentation :

"We construct an expected world, and find reasons to exclude the information that might contradict it. Unexpected or unlikely interactions are ignored when we make construction"

Ces représentations mentales du monde sont incroyablement fortes. Et il n'est pas rare de croire coute-que-coute à une représentation dont tout indique pourtant qu'elle est erronée - Gonzales cite le cas du randonneur qui casse sa boussole car il est persuadé de connaître la bonne direction, et ne peut pas croire que ce que lui indique son instrument est correct.
Nous voyons ce que nous voulons bien voir.
Autre cas : celui d'une expérimentation réalisée par des psychologues d'Harvard. Ils font visionner à un groupe d'individus une vidéo de basketteurs se passant la balle. Ils demandent à certains individus d'un groupe A de compter les passes de l’équipe en blanc, tandis que d'autres du même groupe comptent ceux de l'équipe en noir. Le groupe B visionne lui le même film avec pour seule consigne de regarder ce qui se passe, pour pouvoir le raconter ensuite. Pendant le film, des choses étranges se déroulent sur le terrain. Il y a d'abord une femme avec un parapluie qui se ballade quelques secondes, puis un gorille qui passe.
A la fin du visionnage, on demande "Que s'est-il passé sur le terrain ?" 35% de ceux qui comptaient les passes (Groupe A) n'ont pas vu la femme avec le parapluie. 56 % n'ont pas vu le gorille. A ceux qui n'avaient pas à compter mais à visionner (Groupe B), tous ou presque ont vu la femme au parapluie et le gorille.
Que s'est-il passé ? La mémoire immédiate que nous utilisons pour réaliser des tâches simples (ex. : compter des passes) ne peut retenir que six à douze actions en même temps et doit donc trier par priorité ce qui lui est utile dans l'instant.
Ceux du groupe A qui devaient compter le nombre de passes n'avaient rien d'autre à faire. Ils ont construit un schéma mental afin de réaliser cette tâche, où toute autre chose que les concepts "Basketteurs", "Balle", "Passe" était inutile. Un gorille qui passe ? Superflu. Le cerveau ne le retient pas.
Dans un cas (Groupe A), la question "Comptez les passes", a créé un schéma mental clos, où l'attention se portait sur une tâche simple. Dans un autre, (Groupe B) la question "Que se passe-t-il ?" ne créait pas de schéma mental, pas d'attendu, et plutôt une attitude d'ouverture.
Notre cerveau nous joue des tours, et la plupart des chercheurs en ont la conviction, celui qui survit, c'est celui qui est capable de s'affranchir des représentations mentales ou du moins de les challenger pour en reconstruire de nouvelles en fonction es circonstances.

#5 - "Lorsque nous restons inflexibles dans notre représentation du monde"

Dans Normal Accident qu'il publie en 1984, Perrow constate : (1) que les accidents font partie intégrante du système. Autrement dit, il n'existe pas de système qui par sa complexité n'engendre pas un facteur de risque et d'accidents. Pour appuyer cette argument, il explique que la plupart du temps rien de sérieux ne se passe. Les acteurs du système ont donc la conviction que c'est le seul état possible des choses et en oublient la possibilité de l'accident. Jusqu'à ce que survienne un accident qui par son ampleur rappelle à chacun que le système est faillible. (2) Que toutes les tentatives pour réduire le risque ne le réduisent pas, pire, elles contribuent à l'augmentation de ce dernier
Gonzales complète et ajoute que nous avons tendance à organiser le monde autour de théories qui simplifient considérablement la réalité. L'économiste décrit les marchés et le comportement rationnel des agents en réfléchissant sur la base d'hypothèses qui ne résistent pas à un examen scrupuleux de la réalité. Si ces théories sont utiles parce qu'elles donnent du sens, dans un monde souvent chaotique, la règle ne vaut pourtant que dans l'absolu, et la réalité ne fait que rarement l'expérience de cet absolu.

"Neither assumption reflects the messy real world."

Pour illustrer comment les accidents arrivent, Gonzales cite l'expérience menée par Per Bank, un physicien danois : il fait s'écouler du sable qui progressivement monte et forme une montagne de sable. Des grains de sable roulent et tombent mais la pyramide de sable continue de monter, jusqu'au moment critique où le surplus de sable s'effondre d'un coup. La montagne n'ira jamais plus haut.
Comme la montagne de sable, le système connaît des ruptures soudaines. etd'autres plus insignifiantes (les grains de sable qui roulent). Ces accidents n'existent pas sans le système, ils font partie du système. Pendant longtemps rien ne se passe. Ce sont les grains de sable qui roulent tandis que la montagne continue de monter. Et d'un coup toutes les conditions se réunissent pour que la montagne s'effondre. L'effondrement de la montagne est un événement majeur mais rare, tandis que les grains qui roulent sont nombreux mais mineurs. Il en va de même des accidents dans un système : les accidents de grande ampleur sont rare ce qui nous les fait ignorer.
Un accident d'avion n'est pas rare, de nombreux avions tous les jours ont des pannes qui parfois les obligent à se poser au sol. Souvent ses pannes sont mineures et sans conséquences. Et plus rarement, certains éléments conjugués mènent à des accidents d'avion d'une ampleur considérable :

"Large accidents, while rare, are normal. Efforts to prevent them always fail."

#6 - "Nous n'aimons pas le chaos"

La Homeostasis theory est une théorie qui prétend que nous disposons tous d'un niveau de risque que nous qualifions d'acceptable. Quand nous nous sentons en confiance, nous augmentons le risque pris. Inversement, quand nous nous sentons en danger, nous le diminuons.
Il en va ainsi des conducteurs qui augmentent le risque pris parce que les moyens technologiques qui équipent leur voiture (ABS, d'un airbag, ...) leur donne le sentiment que leur niveau de risque a diminué.
Or, notre niveau de confiance peut être erroné : l'aphorisme d'Héraclite est ici riche d'enseignement : "On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve" :

"People routinely fail to realize that an accident not happening is not the guarantee that it won’t happen."

Le survivant est celui qui se sera adapté, autrement dit qui ne cessera de réestimer le danger qui l'entoure plutôt que de se laisser abuser par sa seule expérience :

"The survivor (...) doesn’t impose pre-exiting patterns on new information but rather allows new information to reshape [his mental models]. (...) Everyone, to one degree or another, sees not the real world but the ever-changing state of the self in an ever-changing invention of the world."

Livre cité dans ce billet :

Deep Survival, de Laurence Gonzales
Critique de Personal MBA Le 24 Aout 2009
Note : 5

The Unwritten Laws of Business, de J.W. King

2009-08-08T19:44:00.000+02:00

De celui qui ne dit rien, on s'imagine qu'il n'a rien à dire. Ça n'est pas plus compliqué que cela. Ne soyez pas cette personne.

En 2005, William H. Swanson, Président - Directeur Général de Raytheon - l'une des principales sociétés américaines d'armement - publie Swanson's Unwritten's Rules of Management, un ensemble de règles destiné à éduquer au Business toute personne qui s'y intéresse.

Loué par Jack Welch et Warren Buffet, le livre atteint rapidement des records de vente. Oui, mais voilà, à force d'investigation, des journalistes du New-York Times révèlent la supercherie : la plupart des règles présentées dans cet ouvrage sont issues d'un classique de la littérature sorti 60 années plus tôt, et tombé depuis en désuétude : The Unwritten Laws of Engineering. Acculé, Swanson confesse en 2006 le plagiat. Bien malgré lui, il aura participé au succès mondial de ce livre.

L'histoire du livre
Chapitre 1 - Ce qui intéressera le Débutant
Chapitre 2 - Ce qui intéressera le Manager
Chapitre 3 - Considération personnelle et professionnelle

Partie 1
Ce qui intéressera le débutant

Au sujet du travail

1) Prendre soin du job que l'on fait aujourd'hui, c'est déjà investir pour son prochain job.

Mettez du cœur et de l'énergie dans les fonctions qui sont les vôtres aujourd'hui, quand bien même vous avez l'impression que vous valez mieux : on ne vous donnera jamais l'opportunité que vous méritez si vous ne faites pas bonne impression dans vos responsabilités.

Ne doutez pas que l'on vous observe : le jour où une opportunité de qualité se présentera, on pensera à vous. A moins que vous n'ayez jamais fait que traîner des pieds sur des tâches que vous considériez comme en-deçà de votre mérite.

2) Démontrez votre capacité à mener les choses jusqu'à leur terme.

C'est souvent là que réside la différence entre quelqu'un de bon et quelqu'un de brillant. Il ne vous suffira pas d'avoir de l'initiative et de la ressource : il faudra être tenace.

3) En conduisant un projet, n'attendez pas passivement de quelqu'un - un fournisseur, un vendeur, un collègue, un superviseur- qu'il tienne ses promesses à votre égard ; marquez le à la trace inlassablement.

Il suffit rarement de demander et s'asseoir dans sa chaise pour obtenir.

4) Confirmez vos instructions et les engagements pris par d'autres à votre égard ou par vous par écrit.

5) Lorsque vous êtes en déplacement pour voyage d'affaires de toute sorte, préparez le, menez-le à bien, et gardez le contact à votre retour.

6) Face aux problèmes, développez une attitude "Ok, allons voir sur place !"

Ne restez pas sur votre chaise, développez cette attitude qui consiste à aller voir les problèmes sur place quand on vous en parle, afin de vous forger une opinion (never outsource your eyes ! ) .

7) Ne donnez pas l'apparence d'une personne hésitante.

Il ne s'agit pas d'avoir un avis sur tout, mais juste une opinion sur les choses pour lesquelles vous disposez pleinement d'information et qui vous concernent. Ne changez pas d'avis en fonction de la dernière personne que vous avez rencontré. Votre inconstance vous jouera des tours.

8) Ne soyez pas timide, parlez fort, exprimez-vous et faites la promotion de vos idées.

De celui qui ne dit rien, on s'imagine qu'il n'a rien à dire. Ça n'est pas plus compliqué cela. Ne soyez pas cette personne.

9) Efforcez-vous d'être concis et clair à l'oral comme à l'écrit.

Marre des gens qui mettent une demi-heure à dire ce qu'ils pourraient dire en 20 mots ! Oubliez ce que l'on vous a appris à l'école : introduction, développement, conclusion, sorti de l'école, ça ne marche plus . Car dans la vrai vie, on commence par la conclusion ! Prenez cette habitude, à l'oral comme à l'écrit de conclure, et seulement ensuite de développer votre raisonnement.

10) Soyez particulièrement prudent sur la véracité de vos propos.

Devenez une personne de confiance. Si vous ne savez pas, dites le et ajoutez "Mais je peux me renseigner".

Au sujet de votre manager

11) Tout manager doit savoir ce qui se passe dans son service

C'est un principe élémentaire et fondamental, pas toujours respecté.

12) L'une des premières choses que vous devez à votre manager, c'est de le tenir informé des développements significatifs.

Aucun manager n'aime les surprises et il vaut mieux entendre un "Ne me dérangez pas avec ce genre de détails" qu'un "Mais pourquoi donc ne m'a-t-on jamais rien dit à ce sujet".Un point délicat à annoncer à votre manager ? Ne fuyez pas, dites le, et pour soulager l'annonce d'un problème, annoncez en même temps une proposition de solution.

13) Trouvez-vous un mentor.

Votre manager ne sera pas toujours la bonne personne pour être ce mentor, alors à la première occasion, partez vers un autre service, division, entreprise vers la personne qui vous motivera et vous enthousiasmera à son contact.

14) Quelque soit la demande de votre manager : elle est prioritaire

15) Quoique vous demande votre manager : c'est ce qu'il s'attend que vous fassiez.

Soit vous êtes d'accord avec cela, soit vous discutez à votre manager pour rediscuter les contours de ce que l'on vous demande. Il est inacceptable de ne pas faire ce qui a été convenu, et ce sur quoi vous vous êtes engagé.

16) N'hésitez pas à challenger votre manager.

C'est le revers du point précédent : soyez respectueux mais pas déférent. Votre manager n'a peut-être pas toute l'information qui lui permet d'être juste dans son jugement.

Au sujet de vos relations avec vos collègues

17) N'envahissez jamais le domaine d'un autre département sans le consentement de son manager

18) Dans tous vos échanges, respectez toutes les parties prenantes, en les y incluant.

19) Cultivez l'habitude de chercher l'avis, les opinions et recommandations des autres.

N'hésitez pas à demander "Que me conseilleriez-vous ?", "Que feriez-vous à ma place?". Cela permet de déminer des situations et d'accorder de la reconnaissance à votre interlocuteur.

20)Prévisions, agendas et estimations sont des instruments nécessaires et essentiels dans un business bien mené.

La réponse : "Je ne peux pas prévoir de date de livraison parce que cela dépend de beaucoup de facteurs" est inacceptable. Vous travaillez en équipe, considérez vos collègues en leur offrant la visibilité qu'ils méritent.

21) Quand vous êtes déçu des services d'un département de votre entreprise, allez voir directement la personne concernée.

Laissez une chance à la personne concernée de corriger le tir, avant d'aller voir son supérieur.

22) Lorsque vous traitez avec des clients ou des fournisseurs, n'oubliez pas que vous représentez votre entreprise dans vos engagements

Partie 2
Ce qui intéressera le manager

Sur votre comportement au quotidien

23) Tout manager doit être au courant de ce qui se passe dans son service

24) Ne cherchez pas à tout faire vous-même : déléguez !

25) Les choses les plus importantes passent en premier.

Le temps manque toujours, alors sachez fixer vos priorités. Encore une fois, ne vous embêtez pas de tout ce que vous pourriez déléguer.

26) Cultivez l'habitue de simplifier les problèmes avant de les traiter.

Ne vous noyez pas dans les détails, votre responsabilité de manager c'est d'être au-dessus de cela : prenez de la hauteur et simplifiez !

27) Dans l'urgence : gardez les pieds sur terre.

Une urgence requiert un surcroît de disponibilité intellectuelle pour être traitée : analysez les faits, de façon simple et concise, agissez promptement et décidez.

28) Les réunions ne doivent être ni trop longues, ni trop courtes.

Une réunion efficace dépend bien sur de la compétence de la personne qui l'anime mais aussi du nombre de personnes invitées à discuter. Ne pas inviter à s'exprimer toutes les parties prenantes d'un point soumis à discussion afin de gagner du temps serait cependant une erreur.

La solution réside dans une discussion distincte de la prise de décision et donc d'un système en deux temps : une première réunion informative où l'on partage sur le fond des sujets, avec l'ensemble des parties prenantes, puis une réunion des décisionnaires (trois ou quatre personnes) qui arbitrent sur la base des échanges de la première réunion (et de son compte-rendu qui aura été porté à leur connaissance) .

29) Cultivez l'habitude de décider de façon rapide et tranchante

Ils sont nombreux les managers qui refusent de décider, par peur de faire une erreur. Ne soyez pas ce manager indécis.

Quelques règles à suivre :

* Une décision payante, c'est une décision prise sur la base d'une information à jour : restez continuellement informés ;
* Disposez de règles / de codes qui aiguillent lorsqu'il s'agit de décider (ex. : code éthique) ;
* On ne vous demande pas d'avoir raison à chaque fois ;
* Il s'agira souvent plus de prendre une décision - quelle qu'elle soit - pour débloquer une situation que de choisir la meilleure décision possible ;
* Il ne s'agira jamais de satisfaire toutes les parties prenantes ;
* Il y a peu de décisions qui soient irréversibles !

30) Discutez et consultez ceux qui vont être affectés par vos décisions : préparez le terrain.

Sur le management de projets au quotidien

31) Apprenez les techniques de management et mettez les ensuite en pratique

32) Considérez votre projet par rapport aux autres projets dont il dépend.

33) Sachez quand mettre fin à un projet.

On retrouve la loi des 80/20 - un classique décidément de chaque livre dédié au business ;) . Il ne faut pas s'illusionner d'une possible perfection.

34 ) Restez vigilant sur le rapport coûts / bénéfices en termes d'argent, de temps et de ressources dédiés à votre projet.

35 ) Cultivez l'habitude de disposer et de transmettre des rapports intermédiaires et finaux réguliers des projets que vous menez.

Sur l'organisation dans votre entreprise

36) Assurez-vous que chacun a une position et des responsabilités clairement définies dans votre organisation

37) Assurez-vous que chacun dispose de l'autorité dont il a besoin pour réaliser son job et prendre ses responsabilités.

38) Assurez-vous qu'activités et personnes sont supervisées par des personnes compétentes dans les sujets dont elles ont la charge.

Ce que tous les managers doivent a leurs employés

39) Ne déformez jamais les performances de l'un de vos salariés lors de son évaluation.

Votre responsabilité de manager est de vous assurer que vos subordonnés sont compétents. C'est une lourde responsabilité, parfois compliquée, mais vous devez à votre subordonné de lui dire ce qui ne va pas et lui laisser une chance de modifier le tir.

40) Vos subordonnés doivent connaître de façon indiscutable ce que l'on attend d'eux.

41) Promouvez les intérêts personnels et professionnels de vos employés en toutes occasions.

C'est la responsabilité du management que de faire se rencontrer intérêts personnels et intérêts de l'entreprise. Notamment parce qu'ils construisent la relation de confiance entre l'employé et son entreprise.

42) Ne cherchez pas à retenir à tout prix un employé qui se voit offrir une meilleure opportunité autre part.

43) Tant que vous le pouvez, ne court-circuitez pas vos subordonnés

44) Informez vos équipes du contexte dans lequel s'inscrit le projet sur lequel ils travaillent

45) Ne critiquez jamais un subordonnés en face d'autres

46) Montrez de l'intérêt pour ce que vos équipes font

47)Ne loupez jamais une chance de pouvoir féliciter ou récompenser l'un de vos subordonnés pour un job bien fait.

48) Assumez votre responsabilité pour le groupe

Il n'y a rien de pire qu'un manager qui assume seul le succès de ses équipes mais sait trouver des bouc-émissaires lorsque ses équipes échouent. Soyez manager et responsable dans le bons comme dans les mauvais moments.

49) Faites tout votre possible pour que vos salariés reçoivent toujours la gratification financière qui leur est due

50) Faites tout votre possible pour protéger les intérêts personnels de vos employés et de leurs famille.

Il ne s'agit pas d'être intrusif mais de prendre en considération le fait que vos employés ont une vie en dehors du temps passé en entreprise.

Partie 3
Considération professionnelle et personnelle

Le savoir-faire ne suffit pas pour bénéficier des bonnes situations professionnelles : il faut du savoir-être (ce point rejoint d'ailleurs celui développe par Dale Carnegie dans son livre "Comment se faire des amis").

Les lois du caractère et de la personnalité

52) Développez votre faculté à pouvoir travailler avec n'importe qui.

53) Ne soyez pas trop affable.

C'est le revers du point précédent. La confrontation n'est pas interdite, pour peu qu'elle soit constructive et que vous en portiez pas de coup en-dessous de la ceinture. La critique non plus, à condition d'être impartiale, juste et raisonnable.

54) Considérez votre intégrité personnelle comme votre plus grand atout.

Votre intégrité forge la relation de confiance entre vous et votre entourage professionnel.

55) Ne sous-estimez jamais le champ de votre responsabilité.

56) Gouvernez vos actions dans l'entreprise au rythme de comportements éthiques

Ayez le courage de vos convictions et le courage de faire ce que vous jugez juste : vous devez assumer vos actions et être capables de les expliquer quelles qu'elles soient. Si vous ne pensez pas pouvoir le faire, ne les menez pas.

Il ne s'agit pourtant pas de porter vos combats dans l'entreprise :

"Understand, you are ill-advised to martyr yourself for every controversial matter in which you strongly believe. Martin Luther King, Jr. said : "If a man hasn't discovered something that he will die for, he isn't to live". True enough, but Oscar Wilde said :"A thing is not necesseraly true because a man dies for it". Martyrdom only rarely makes heroes, and in the business world, such heroes and martyrs alike often find themselves unemployed."

Concernant votre comportement dans l'entreprise

57) Ayez conscience du rôle que joue votre apparence sur les autres,et donc sur vous.

58) N'usez pas de remarques vulgaires et déplacées

59) Bannissez harcèlement et discrimination (sexuelle, raciale, religieuse, ...) et ne les tolérez pas chez les autres

60) Faites attention à ce que vous écrivez, et qui peut les lire.

Une consigne qui sonne étrangement actuelle avec Facebook, MySpace & Co.

61)Faites attention de ne pas utiliser les ressources de votre entreprise à votre bénéfice.

L'équivalent d'un abus de bien social en 2009 !

Concernant votre carrière et votre développement personnel

62) Maintenez votre employabilité comme celle de vos équipes

Rare sont les employés qui restent fidèles à une seule entreprise ans leur carrière. Partant de ce principe, il est dans votre intérêt de vous assurer que les compétences acquises sur votre poste actuel restent monnayables auprès d'une autre entreprise.

63) Sachez vous étudier et étudier l'autre : considérez chacun dans sa spécificité.

Livres cités dans ce billet :

La Semaine de 4 Heures : Travaillez Moins, Gagnez Plus et Vivez Mieux !, de Timothy Ferriss
Critique de Personal MBA Le 15 Juin 2009
Note : 5

Blue ocean Strategy, 3ème partie (Kim, Mauborgne)

2009-07-26T20:38:00.002+02:00

Arrivé à la tête de la police de New-York en 1994, Bill Bratton est à l'origine d'une révolution aux Etats-unis : une baisse spectaculaire de la criminalité, dans une ville jusque là connue pour sa violence et ses zones de non-droit. Quelles méthodes a-t-il mises en œuvre ? C'est à cette question que répond le chapitre 7 de Blue Ocean Strategy. Le chapitre 8 présente ensuite la façon de faire adhérer vos équipes à votre stratégie, bien au-delà du simple accord de principe : pour construire une relation de confiance et d'engagement profond et recueillir une totale adhésion, il faudra associer dès le début de la formulation de la stratégie vos collaborateurs. Le chapitre 9 enfin ouvre en guise de conclusion sur l'après-changement.

Chapter 7 : Overcome key Organizational hurdles

Ce chapitre est certainement le plus passionnant de Blue Ocean. Après avoir développé sa stratégie, l'entreprise doit la mettre en œuvre. C'est l'objet du chapitre 7. pour l'illustrer, les deux auteurs se penchent sur Bill Bratton. Et c'est ce qui est particulièrement intéressant : de voir comment la stratégie de l'océan Bleu peut s'appliqer à un cas concret, ici à la police de New-York.

Le nom de Bill Bratton ne vous dit sans doute rien, et ce serait normal. C'est à Bill Bratton et aux méthodes qu'il a employé en tant que chef de la police de New-York - il y est nommé en 1994 - que l'on attribue la spectaculaire chute du taux de criminalité dans la ville. Et longtemps après son départ - il est aujourd'hui à la tête de la police de Los Angeles - les effets des transformations qu'il a mises en oeuvre se font toujours sentir. (Et pour la petite histoire, il a inspiré la série TV Washington Police dont je suis assez fan héhé ^^'). La stratégie de Bill Bratton est remarquable en bien des points et à ce titre est enseignée dans les plus prestigieuses des grandes écoles.

La sagesse populaire veut qu'aux grands maux, les grands remèdes : grands changements, donc débauche de ressources pour les mettre en œuvre. C'est sans doute vrai dans les océans rouge, mais pas dans le cas qui nous intéresse d'un océan bleu.

Quatre maux peuvent mettre en péril une stratégie d'océan bleu, et pour chacun d'eux, les auteurs nous présentent la réponse appropriée.

1. La pesanteur des schémas établis.

La plupart des managers pour lutter contre les schémas établis mettront en avant la nécessité impérieuse du changement à force de chiffres. C'est une mauvaise approche. Pourquoi ? Parce que l'on peut tout faire dire aux chiffres et vos équipes le savent. Et ensuite, parce que les chiffres culpabilisent certains tandis qu'ils en dédouanent d'autres : bref ils ne mobilisent pas et ne sont donc pas un premier pas convaincant dans la mise en œuvre d'une stratégie.

Il va falloir user d'une autre méthode qui marque les esprits : démontrer l'urgence par les actes, faire ressentir à vos équipes l'urgence qu'il y a au changement stratégique." Voir c'est croire". Comment s'y prend-on ? De deux façons : en allant sur le terrain avec vos équipes pour constater (1) et en rencontrant les consommateurs parmi les plus énervés (2).

(1) L'insécurité dans le métro de la ville de New-York. Au début des années 90, le métro de la ville de New-York était boycotté par les habitants de la ville. C'était un endroit mal famé et pourtant la police ne partageait pas ce constat : elle n'identifiait aucune urgence, avançant que seuls 3% des crimes étaient commis dans le métro. C'était une réalité statistique indéniable et en arrivant à son poste Bill Braton aurait bien perdu son temps à lutter contre ces chiffres. Il a préféré aller sur le terrain et se forger une opinion : prostituées, mendiants agressifs, gangs de jeunes, dealers, ... C'était la laide réalité du quotidien des new-yorkais, et les faits ne mentaient pas, il n'était plus possible de se cacher derrière des chiffres. En revenant à son bureau, Bill Bratton opposait aux chiffres discutables, des faits indéniables.

L'achat de voitures de police. Par souci d'économies, la ville de New-York avait décidé d'acheter de petites voitures plus simples à conduire mais incompatibles avec une stratégie sans précédent de lutte contre le crime. Plutôt que de passer à l'offensive sur le terrain des chiffres, Bill Bratton a emmené son supérieur patrouiller avec lui. Il a pris l'une de ces petites voitures. Pour accentuer la sensation d'étroitesse, il a ramené le siège de son passager vers l'avant et s'est équipé de tous les accessoires du policier en patrouille (gilet pare-balles, ceinturon, matraque, talkie-walkie, ...). Après deux heures passées dans l'habitacle de la voiture, son supérieur a dit à Bill Bratton qu'il ne comprenait pas comment il faisait pour patrouiller dans une voiture si petite. Quelques jours plus tard, sans l'avoir demandé, il disposait d'une flotte de voitures parmi les plus grandes.

(2) Rencontrer les consommateurs parmi les plus énervés. Sous l'effet de la violence, un quartier de la ville de New-York se dépeuplait. Les habitants dénonçaient la violence dont ils étaient les victimes. La police opposait aux habitants leurs statistiques : un taux de réponse au 911 et un taux d'arrestation pour crimes de sang élevé.En rencontrant les habitants, la police a vite compris : les habitants ne se sentaient pas en danger à cause du crime mais de la violence quotidienne et des incivilités dont ils étaient victimes. Cette rencontre a permis à la police de prendre conscience de la réalité de leurs "consommateurs" et de recadrer leurs priorités.

2. Le manque de ressources

Le manque de ressources ne se résout pas en demandant plus de ressources mais en identifiant les points chauds (hot spots), les points froids (cold spots) et les possibilités de bascule d'un point à l'autre (horse trading).

Les points chauds sont les activités d'une entreprise qui requièrent peu de ressources mais génèrent beaucoup d'effets (à l'inverse des points froids). il s'agit en quelque sorte de la règles des 80/20 que j'exposais dans un précédent billet et où 20 % des causes génèrent 80% des effets.

Le métro New-Yorkais (Bis). Lorsque Bill Bratton arrive à la police de New-York, la stratégie en place pour lutter contre la violence dans le métro new-yorkais est de placer un agent sur chaque quai. La logique sous-jacente voulait que mieux lutter contre la violence dans le métro, c'était en conséquence augmenter sur chaque quai les effectifs de façon proportionnelle. Or, en analysant la situation, Bill Braton s'est aperçu que la violence était concentrée à certaines stations très précises. Tandis que d'autres ne connaissaient jamais de violence. Il lui suffit d'analyser et identifier les 20 % de stations qui généraient 80% des délits et de rédéployer ses effectifs en conséquence.

Lutte contre la drogue. La drogue était à l'origine de 50% des crimes de New-York. Bien que particulièrement bien dotée - 5% des forces de police de New-York y étaient dédiées - la lutte contre la drogue donnait des résultats très modestes. Bill Bratton fit un constat simple : la vente de drogues s'opère le week-end et la nuit mais les forces de police dédiées à la lutte contre la drogue travaillent en semaine de 9h à 17h00. En re-déployant les mêmes ressources à des heures différentes, il fit chuter le trafic de drogue.

Où trouve-t-on des ressources à re-déployer ? Dans les points froids : là où 80% des causes génèrent seulement 20% des effets.

Le poste de police avancé. Lorsqu'une personne était interpellée dans le métro de New-York, l'officier de police devait l'escorter jusqu'au tribunal et le suivre jusqu'au verdict. Cela prenait environ 16 heures. 16 heures pendant lesquelles un officier ne patrouillait plus. Bill Bratton fit construire des postes de police avancés dans des bus qui stationnaient à la sortie du métro. Il suffisait à l'officier de police d'escorter l'interpellé jusqu'au bus et le processus passait ainsi de 16 heures à 1 heure.

3. Le manque de motivation

Il ne suffit pas de convaincre les gens de la nécessité du changement stratégique que vous opérez, il faut aussi les motiver à agir pour aller dans votre sens. Dans la plupart des organisations, un grand changement stratégique s'accompagne d'une mobilisation top-down d'aussi grande ampleur. Oui, mais pas dans l'océan bleu. Dans l'océan bleu, on mise sur trois concepts: la cheville ouvrière (kingpin), le bocal à poisson (fishbowl) et le morcellement (atomization).

Il va d'abord falloir vous concentrer sur les chevilles ouvrières, c'est-à-dire sur ceux qui dans votre entreprise ont de l'influence, sont des leaders, capables de persuader. Ils formeront vos relais auprès de l'ensemble des équipes. A la police de New-York, Bill Bratton s'est concentré sur les 66 chefs de district de la ville qui chacun avaient sous leurs ordres 200 à 400 officiers de police.

Pour motiver ces chevilles ouvrières, le jeu est d'éclairer leurs actions de façon répétée et visible : c'est le rôle du bocal à poisson. Bill Bratton mit en place le Compstat : une réunion qui avait lieu toutes les deux semaines, où chaque chef de district devait expliquer devant les autres chefs de district et devant ses pairs les raisons de ses succès ou insuccès.

"At the NYPD, Bratton’s fishbowl was a biweekly crime strategy review meeting known as Compstat that brought together the city’stop brass to review the performance of all the seventy-six precinct commanders in executing its new strategy. Attendance was mandatory for all precinct commanders; three-star chiefs, deputy commissioners, and borough chiefs were also required to attend. Bratton himself was there as often as possible.

As each precinct commander was questioned on decreases and increases in crime performance in front of peers and superiors based on the organization’s new strategic directives, enormous computer-generated overhead maps and charts were shown, visually illustrating in inescapable terms the commander’s performance in executing the new strategy. The commander was responsible for explaining the maps, describing how his or her officers were addressing the issues, and outlining why performance was going up or down. These inclusive meetings instantly made results and responsibilities clear and transparent for everyone.

As a result, an intense performance culture was created in weeks—forget about months, let alone years—because no kingpin wanted to be shamed in front of others, and they all wanted to shine in front of their peers and superiors."

Morceler enfin, accroit la motivation : il s'agit de fixer des objectifs construits proportionnellement au champ de responsabilité de tous : inutile de fixer pour objectif un accroissement des ventes de 10% à la personne responsable du service technique. Mieux vaut lui construire un objectif qui lui corresponde et qui s'inscrive dans l'objectif global de l'entreprise.

4. Les risques politiques

Plus les changements deviennent probables et plus bruyants et visibles apparaîtront les points de blocages politiques, qui pourront faire dérailler votre stratégie.

Pour les contrecarrer, il faudra suivre trois règles :

(1) Former une coalition des personnes intéressées à votre changement
(2) Faire taire ceux qui ont à perdre à cause de votre stratégie.
(3) Disposer d'un conseiller parfaitement au courant des rouages de l'entreprise

One of the most serious threats to Bratton’s new policing strategy came from New York City’s courts. Believing that Bratton’s new policing strategy of focusing on quality-of-life crimes would overwhelm the system with small crime cases such as prostitution and public drunkenness, the courts opposed the strategic shift. To overcome this opposition, Bratton clearly illustrated to his supporters, including the mayor, district attorneys, and jail managers, that the court system could indeed handle the added quality-of-life crimes and that focusing on them would, in the long term, actually reduce their caseload. The mayor decided to intervene.

Then Bratton’s coalition, led by the mayor, went on the offensive in the press with a clear and simple message: If the courts did not pull their weight, the city’s crime rate would not go down. Bratton’s alliance with the mayor’s office and the city’s leading newspaper successfully isolated the courts. They could hardly be seen to publicly oppose an initiative that would not only make New York a more attractive place to live but would also ultimately reduce the number of cases brought before them. With the mayor speaking aggressively in the press of the need to pursue quality-of-life crimes and the city’s most respected—and liberal—newspaper giving credence to the new police strategy, the costs of fighting Bratton’s strategy were daunting. Bratton had won the battle: The courts would comply. He also won the war: Crime rates did indeed come down.

Chapter 8 - Build execution into Strategy

Dans ce chapitre, les auteurs présentent la façon de faire adhérer vos équipes à votre stratégie, bien au-delà du simple accord de principe : pour construire une relation de confiance et d'engagement profond parmi votre équipe et recueillir leur totale adhésion, il faudra les y associer dès le début de la formulation de la stratégie.

Et la clé de voute de cette relation de confiance, ce sera le fair process, autrement dit, le sentiment d'une relation équitable.

"Voluntary cooperation is more than mechanical execution, where people do only what it takes to get by. It involves going beyond the call of duty, wherein individuals exert energy and initiative to the best of their abilities—even subordinating personal self-interest— to execute resulting strategies."

Le fair trade s'appuie sur trois piliers :

1. L'engagement : je demande à ceux qui seront impactés par le changement stratégique de partager avec moi leur expertise.
2. L'explication : j'explique les orientations choisies et pourquoi certains avis n'ont pas été retenus tandis que d'autres oui.
3. Les attendus : j'explique la nouvelle règle du jeu pour que chacun sache ce qui l'attend.

Les auteurs accordent beaucoup d'importance au Fair Process. Pourquoi ? Parce que selon eux, les individus recherchent avant toute chose la reconnaissance de leurs valeurs. et attendent d'être traités à ce titre de façon respectueuse indépendamment de toute notion hiérarchique.

Quand on leur reconnaît cette valeur, ils sont prêt à donner le meilleur d'eux-mêmes et à se dépasser pour mériter cette réputation (une idée que j'avais lu dans Comment se faire des amis).

A l'inverse, si on ne leur reconnait pas ces qualités, ils vont se sentir intellectuellement indignés, vont limiter leur créativité et implication, rejeter les idées des autres - si vous en m'écoutez pas je ne vous écoute pas - et pire, trainer des pieds, voire saboter votre projet.

Chapter 9 - Conclusion : The sustainability and Renewal of Blue Ocean Strategy

Dans ce dernier chapitre, les deux auteurs traitent du moment où l'océan bleu disparait et où il s'agit de réfléchir à la création d'un nouvel océan bleu. A quel moment le créer ?

La recommandation est simple : nagez aussi loin que possible dans l'océan bleu, distancez vos adversaires et découragez vos imitateurs. Les barrières à l'entrée sont nombreuses qui retarderont l'arrivée de vos compétiteurs. Cette arrivée est toutefois inéluctable. Il s'agira pour vous alors d'amorcer un second virage stratégique à la crecherche d'un nouvel océan.

"You should swim as far as possible in the blue ocean, making yourself a moving target, distancing yourself from your early imitators, and discouraging them in the process. The aim here is to dominate the blue ocean over your imitators for as long as possible. As rivalry intensifies and total supply exceeds demand, bloody competition commences and the ocean will turn red. As competitors’ value curves converge toward yours, you should begin reaching out for another value innovation to create a new blue ocean.

Hence, by charting your value curve on the strategy canvas and intermittently replotting your competitors’ value curves versus your own, you will be able to visually see the degree of imitation, and hence of value curve convergence and the extent to which your blue ocean is turning red."

Livres cités dans ce billet :

Blue Ocean Strategy - 2nde partie (Kim, Mauborgne)

2009-07-18T12:40:00.000+02:00

1ère partie - Introduction théorique à la stratégie Blue Ocean (Chapitres 1 à 2)
2nde partie - Les 4 grands principes pour formuler une stratégie Blue Ocean (Chapitres 3 à 6)
3ème partie - Mise en oeuvre de la stratégie (Chapitres 7 à 9)

Dans le chapitre précédent, vous avez déconstruit votre industrie et en avez imaginé une autre. Étape suivante : aligner la vision de votre entreprise, ses processus et ses hommes, pour qu'ils se dirigent en direction de l'océan bleu.

Chapter 4 - Focus on the big pictures, not the numbers

Soyons clairs, tout dans l'entreprise tend au conservatisme et à la faire rester dans un océan rouge. Et ce que l'entreprise appelle sa "vision stratégique"est souvent plutôt une synthèse d'intérêts divergents qu'un véritable effort pour aller dans une direction et tirer avec soit toute l'entreprise.

C'est précisément le propos des deux auteurs : pour aller vers l'océan bleu, ne faites pas la somme des intérêts, ne vous focalisez plus sur les chiffres, mais ayez une vision d'ensemble.

Quelle méthode employer ? Les auteurs proposent une méthode en quatre temps qu'ils illustrent du vrai cas d'une banque, appelée ici pour les besoins du cas EFS.

Step 1 - Visual awakening

La première étape consiste à réveiller les managers qui rechignent souvent les premiers au changement : parce que le statut quo leur convient très bien ou parce qu'ils ont une vue parcellaire de leur entreprise - cas du responsable des repas d'une compagnie aérienne qui mesurera la performance de son entreprise à la seule lumière de son propre succès, sans se soucier des autres aspects valorisés par le client : ponctualité, accueil, ...

Dans le cas EFS, on demande aux managers : décrivez moi la stratégie de votre entreprise. Incapables de se mettre d'accord, ils réalisent rapidement la pauvreté de leur vision stratégique. C'est un mini-choc qui les amène à l'étape suivante.

Step 2 - Visual Exploration

Partant du principe qu'une entreprise "should never outsource its eyes", on demande ici aux managers de se confronter sur le terrain à la façon dont sont consommés leurs produits et services.

Mais pas seulement : on leur demande aussi d'aller voir leurs concurrents, ainsi que les alternatives à leur industrie, les prescripteurs, les non-consommateurs, bref l'ensemble de ce qui gravite autour d'eux.

A l'issue de cette étude terrain, on demande aux managers de dessiner 6 nouvelles courbes comme celles vues dans le chapitre 3 - le chiffre de 6 est choisi afin de forcer les managers à ne pas se limiter aux deux ou trois chemins les plus évidents.

Step 3 - Visual Strategy Fair

Les managers, qui avaient été répartis en deux équipes dans les étapes précédentes doivent présenter leurs courbes en dix minutes maximum par courbe - s'il faut plus, c'est que l'idée doit être mauvaise. Le jury -constitué des personnes rencontrées à l'étape 2 - -attribue une note à la fin de l'ensemble des présentations.

Les résultats se répartissent en trois tiers: 1/3 des propositions sont à côté de la plaque - ils valorisent dans leur courbe des attributs que les clients eux ne valorisent pas. 1/3 n'est pas convaincant, mal présenté. Le dernier tiers constitue les propositions convaincantes sur le fond et sur la forme.

Une vision est trouvée, une courbe est dessinée et une phrase d'accroche est choisie " EFS, le FedEx du marché des changes : facile, sur, rapide et traçable".

Step 4 : Visual Communication

Dans cette dernière étape, les managers repartent dans leur entreprise informer leur collaborateurs de la nouvelle stratégie de l'entreprise, d'une façon audible de tous à l'aide des outils visuels développeés à l'étape 3.

Chapter 5 - Reach beyond the existing demand

Troisième étape : viser au-delà de la demande existante, en transformant les non-consommateurs en consommateurs. C'est la tendance d'une entreprise dans un marché saturé : elle concentre ses efforts sur les clients existants et complexifie son offre pour prendre en compte les spécificités de ses clients.

Dans l'océan bleu, c'est tout l'inverse qui se passe : pour maximiser la taille de leur océan bleu, les entreprises ont besoin de cibler les non-consommateurs, et au lieu de se focaliser sur leurs différences, de s'intéresser à ce qui les rassemble.

Il existe trois types de non-consommateurs qui peuvent être transformés en consommateurs de votre océan bleu.

The natural strategic orientation of competitive advantage is toward retaining the existing customers and seeking further segmentation opportunities. This often leads to finer segmentation and greater tailoring of offerings to better meet customer preferences. The more intense the competition is, the greater the resulting customization of offerings. Although this might be a good way to gain a focused competitive advantage and increased share of the existing market space, it is not likely to produce a blue ocean that expands the market and creates new demand.

(...) Although the universe of noncustomers typically offers substantial blue ocean opportunities, few companies have keen insight into who noncustomers are and how to unlock them. To convert this huge latent demand into real demand in the form of thriving new customers, companies need to deepen their understanding of the universe of noncustomers. The book outlines the three tiers of noncustomers so that companies can understand how to identify the universe of their noncustomers. Once identified, companies should look across to the commonalities across noncustomers. If you focus on these, and not on the differences between them, you will glean insight into how to desegment buyers and unleash enormous latent untapped demand.

Le consommateur à la lisière du bois.

C'est le consommateur qui est sur le bord du marché. C'est un acheteur qui achète au minimum et qui ne se considère pas consommateur de votre industrie. Votre industrie est en quelque sorte la solution la moins pire qu'il a trouvé, et dès qu'une meilleur offre se présentera il vous quittera.

Identifiez les raisons pour lesquelles ces consommateurs seraient prêts à quitter votre industrie. Qu'ont-ils comme point commun dans leurs réactions ? Qu'est-ce que vous et vos concurrents ne leur proposez-pas qui explique leur attitude ? Focalisez-vous sur cela et pas sur leur différence.

Le consommateur qui refuse votre industrie.

C'est le consommateur qui n'utilise pas ou ne peut pas se permettre d'utiliser l'offre actuelle proposée parce qu'il la trouve inacceptable ou en-deçà de ses besoins. Il satisfait donc son besoin autrement, quand son besoin n'est pas simplement inhibé.

Pour ce consommateur, identifiez les raisons pour lesquelles il refuse d'utiliser votre produit / vos services.

Le consommateur ignoré

Aucun acteur de votre industrie n'a jamais jugé utile de lui proposer ses services. Pourquoi ? Parce qu'il a toujours été supposé que ses besoins et les opportunités de business associées étaient liés à d'autres marchés.

Chapter 6 - Get the strategic Sequence Right

Le prochain défi est de construire un business modèle robuste permettant d'être rentable dans un océan bleu.

Les auteurs proposent de se poser une série de question , chacune éliminatoire : si vous répondez non à une question, il ne sert à rien 'daller plus loin et si vous répondez oui, vous passez à l'étape suivante:

Est-ce que je crée de la valeur pour mon acheteur avec cette nouvelle offre / ce nouveau service ?
Mon prix est-il le plus adapté pour attirer une majorité d'acheteurs ?
Les couts que je pratique me permettront-ils d'être rentable au prix fixé ?
Qu'est-ce qui pourrait gêner l'adoption de mon produit ? Suis-je en mesure d'y faire face ?

Livres cités dans ce billet :

Stratégie Océan Bleu, de W. Chan Kim et René Mauborgne

2009-07-15T21:29:00.001+02:00

De quinze années de recherche dans trente secteurs d’activité différents, W. Chan Kim et Renée Mauborgne ont identifié ce qu’ils nomment aujourd’hui la Stratégie Océan Bleu. Apple, The Body Shop, le Cirque du Soleil, eBay et Swatch ont connu une réussite éclatante parce qu’elles ont su à partir de leur espace de marché connu, ouvrir et conquérir des espaces stratégiques encore vierges et créer une demande entièrement nouvelle. Dans cet ouvrage, W. Chan Kim et Renée Mauborgne ont modélisé ces remarquables mouvements stratégiques en les traduisant en outils concrets. Ils proposent ainsi une véritable méthodologie.

1ère partie - Introduction théorique à la stratégie Blue Ocean
2nde partie - Les 4 grands principes pour formuler une stratégie Blue Ocean
3ème partie - Mise en oeuvre de la stratégie

Chapter 1 - Creating Blue Oceans

L'océan rouge, ce sont toutes les industries qui existent et où les règles de la concurrence sont définies et acceptées de tous. Les entreprises s'y fixent pour objectif de sur-performer par rapport à leurs concurrents et saignent leurs voisins pour grignoter des parts d'un marché saturé.

L'océan bleu désigne à contrario les industries vierges, inexistantes, à créer et qui ont complètement échappé aux concurrents en présence. Dans l'océan bleu les règles de la compétition ne s'appliquent pas, car l'industrie et la demande sont naissantes et les règles attendent d'être définies.

Beaucoup a été écrit sur les océans rouge, peu l'a été sur les océans bleu, et sur la façon de créer littéralement une industrie.

C'est précisément le propos de ce livre : comment une entreprise peut-elle s'extraire de l'océan rouge dans lequel elle se trouve ? Comment peut-elle créer un océan bleu ? Existe-t-il une approche systématique qui permet de passer de l'un à l'autre ?

La clé de voute de l'océan bleu, c'est "l a valeur innovation" : c'est à dire qu'au lieu de se concentrer à égaler - et étrangler - la concurrence, l'entreprise rend la concurrence inoffensive en faisant un saut de valeur pour elle et son client.

Un exemple d'océan Bleu ? Le cirque du soleil.

Le Cirque du Soleil est né dans une industrie déclinante :

Stars du cirque devenues triviales face aux stars du cinéma - courtisées par chaque cirque à coup de cachets mirobolants induisant une augmentation des couts de fonctionnement sans augmentation des profits.
Désintérêt croissant pour les spectacles associant des animaux , perçus comme de la maltraitance - animaux qui constituent un cout fixe important en nourriture, soin et transport.
Enfin, les alternatives au cirque pour se distraire qui explosent pour les enfants et les adultes.

Dans ce contexte, personne n'avait pourtant imaginé remettre en question ce qui semblait être le fondement même de l'industrie du cirque telle que sa tente, ses clowns et ses artistes.

C'est ce qu'a pourtant fait le cirque du soleil :

les clowns y restent mais leurs sketch disparaissent au profit de représentations plus poétiques et sophistiquées ;
la tente gagne en confort et en glamour, rappelant celles d'antan ;
les stars sont remplacées par des artistes et les animaux disparaissent.

Mais le cirque du soleil n'a pas fait que moderniser ce qui existait, il a réinventé l'industrie du cirque en la fondant avec une autre industrie, celle du théâtre : mise en scène, fil conducteur du spectacle, créations de spectacles originaux et thématiques, introduction d'une musique plus contemporaine :

In short, Cirque du Soleil offers the best of both circus and theater, and it has eliminated or reduced everything else. By offering unprecedented utility, Cirque du Soleil has created a blue ocean and has invented a new form of live entertainment, one that is markedly different from both traditional circus and theater. At the same time, by eliminating many of the most costly elements of the circus, it has dramatically reduced its cost structure, achieving both differentiation and low cost. Le Cirque strategically priced its tickets against those of theater, lifting the price point of the circus industry by several multiples while still pricing its productions to capture the mass of adult customers, who were used to theater prices

Pour une présentation de l'étude de cas Cirque du Soleil, c'est ici : Cirque du Soleil.

Chapter 2 - Analytical tools and Frameworks

Le chapitre 2 présente quelques outils et cadres analytiques permettant de naviguer dans les océans bleu.

Le canevas stratégique

Le canevas stratégique présente pour une industrie donnée, les différentes offres en présence et pour chacune la façon dont elle satisfait ou non un attribut valorisé par le client (Ex. d'attribut : service rapide, choix, ponctualité, ...)

L'entreprise qui crée son océan bleu devra manœuvrer pour valoriser par son offre des attributs qui étaient jusque là ignorés par ses concurrents ou au contraire ne plus proposer des attributs sur-valorisés par ses concurrents.

2."The four Actions Framework" et "The Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid" qui sont 4 questions :

Réduire : quels attributs de mon produit devraient être réduits bien en-deçà de l'offre standard du marché ?
Augmenter :quels attributs de mon produit devraient être augmentés bien au-delà de l'offre standard du marché ?
Éliminer : quels attributs que mon industrie tient pour acquis devraient être supprimés
Créer : quels attributs que mon industrie n'a jamais offert devraient être créés ?

3. Et enfin, 3 questions (Focus - Divergence - Tagline) pour questionner le chemin emprunté par l'entreprise qui cherche un océan bleu :

Est-ce que je reste bien concentré sur quelques attributs (je ne me disperse en valorisant tous les attributs possibles) ? ;
Est-ce que j'emprunte bien un chemin différent de mes concurrents ?
Le chemin que j'emprunte peut-il se résumer en une unique phrase ? Ex. : "The speed of a plane for the price of a car - whenever you need it" (Southwest Airlines)

Chapter 3 - Reconstruct Market boundaries

Le chapitre 3 présente les chemins à emprunter pour trouver son océan bleu.

Path 1 : look across Alternatives Industries

Le restaurant est une alternative au cinéma, mais pas un substitut. Or, les industries s'intéressent surtout à leurs concurrents et substituts -exemple du restaurant qui va s'inquiéter de l'arrivée d'un autre restaurant sur le trottoir d'en face- mais pas à ceux qui proposent des alternatives. Regarder au-delà des substituts !

(Alternative Industries) Pour une présentation de l'étude de cas NetJet, c'est ici !

Path 2 : look across Strategic Groups within Industries

Un groupe stratégique est un segment de client : Mercedes, Jaguar et BMW font partie du même groupe stratégique. Citroën, Renault et Peugeot font partie d'un autre groupe stratégique. Peu d'entreprises se soucient de ce qui se passe au-delà de leur groupe stratégique.

(Strategic Groups) Pour une présentation de l'étude de cas Curve, c'estici ! Curve

Path 3 : look accros the chain of buyer

Prescripteur, acheteur et utilisateur ne sont pas toujours la même personne. Le docteur prescrit des médicaments qu'il n'achètera pas, ni ne consommera. L'acheteur d'un grand groupe achète des fournitures consommées par d'autres. Des industries peuvent se créer, lorsque l'on ne vise pas ceux qui sont traditionnellement votre cible.

Path 4 : look across complementary Product and Service Offerings

Les produits et services complémentaires, ce sont les industries qui au-delà de leur offre, imaginent les services qui vont avec. C'est le cas du cinéma qui réfléchirait à un service de baby-sitting, ou d'un aéroport qui incluerait dans son offre un service de navette. Que se passe-t-il avant, pendant et après l'usage du produit que je vends ?

Path 5 : look across functional or emotional Appeal to buyers

Certaines entreprises se concurrencent en jouant sur un registre rationel (prix, fonctionalités) tandis que d'autres jouent sur un registre émotionnel, mais rarement ces entreprises sortent de leur registre. En sortant de leur registre, ces entreprises peuvent imaginer un océan bleu.

Les auteurs citent par exemple le cas de Swatch qui a fait sortir la montre du registre rationel qui était le sien (montre instrument de pouvoir, de luxe) vers un registre émotionnel (montre instrument de mode).

Path 6 : look across time

Regarder au-delà du temps, c'est se poser la question : comment les changements d'aujourd'hui vont impacter mon business demain.

Les auteurs citent le cas d'Itunes qui en prenant en considération l'impact d'Internet sur la consommation de musique, a proposé une consommation de la musique au titre.

Livres cités dans ce billet :

Stratégie Océan Bleu, de W. Chan Kim et René Mauborgne
Critique de Personal MBA Le 15 Juillet 2009
Note : 5

Accounting Made Simple, de Mike Piper

2009-07-04T22:58:00.003+02:00

Accounting Made Simple, est un petit livre de 100 pages, qui vise à vulgariser la comptabilité d'entreprise. Il se divise en deux parties : les états financier (Part one) et les Generally Accepted Accounting Pinciples (GAAP) (Part two).

Malgré la grande qualité de ce livre, qui va droit à l'essentiel, c'est mission impossible de le résumer. Alors je préfère vous laisser le soin de parcourir vous-même ce livre et de consulter le site de l'auteur qui propose des exercices simples pour s'assurer que les concepts de chaque chapitre ont bien été assimilés.

+ De Ressources :

Le Blog de Mike Piper (26 ans le gars ... )

Livre cité dans ce billet :

&lt;p&gt;&amp;amp;lt;br&amp;amp;gt;&lt;/p&gt;

Les autres livres de Mike Piper
(sur Amazon - cliquez sur l'image qui vous fait plaisir ^^)

Accounting Made Simple, de Mike Piper
Critique de Personal MBA Le 04 Juillet 2009
Note : 5